Редкая птица в наши дни долетит до середины бизнес-Днепра, ни разу не пройдя через серьёзный проект стратегических изменений.

То организационная структура изменяется, то – корпоративная культура. Внедряются CRM-ы с ERP-ами, запускается Интранет, развивается проектное управление… А, значит, change management, - менеджмент изменений, - остаётся одной из самых актуальных областей управления, тем более что, по большому счёту, смысл менеджмента - в "change" и есть! Запускать инновации, выходить на принципиально новый качественный уровень операционной деятельности... Легко сказать! Почему же так много проектов изменений остаётся фикцией имени самих себя, не приводя компании к реальным трансформациям?

Потому что, чтобы эффективно реализовать изменения, нужно знать три волшебных секрета. О них и поговорим.

Понимаете, почему космической ракете нужно развить скорость 11 км/с, - она же "скорость освобождения"? Чтобы преодолеть гравитационное притяжение земли и покинуть замкнутую орбиту (а иначе – упадёт).

С проектами изменений – похожая история: либо вы быстро разовьёте свою "скорость освобождения" и преодолеете организационную инерцию, либо, снизив темп, проект станет бесконечно вращаться по орбите, а потом и вовсе рухнет. Суровая правда жизни: вы сможете сделать преобразования, только если станете делать их достаточно быстро. Поэтому архитектор проекта изменений должен присвоить высокий приоритет задаче набора и сохранения скорости движения.

Начинаете изменения, есть идеи? Выслушивайте коллег, брейнстормьте, моделируйте, готовьте общественное мнение… И, тем не менее, как можно быстрее переходите из пространства идей в пространство SMART'ированных задач. Помогите конкретным проектным паспортам "вылупиться" из мозговых-штурмов-стратегических-сессий, а их руководителям – поскорее начать работу.

Потому что, - и это очень важно, - мотивация команды – величина непостоянная. Здорово, если вам удалось подстегнуть её "на входе", но с каждым днём, сама по себе, она будет уменьшаться: дружище, это гравитация! Поддержать мотивацию на высоком уровне могут только результаты, – а откуда они возьмутся, если производительная работа так и не началась?

Запомните: в проектах изменений не бывает "нулевых дней" и "пустых ходов": каждый день, который вас не усилил, вас ослабил.

Планируя изменения, оперируйте комплексами причин и следствий, "прописывайте" изменения во всех "слоях" организационной системы.

Например, вы решили изменить в вашей компании отношение к клиенту, - сделать его более внимательным и дружелюбным. Значит ли это, что нужно сменить персонал? Или - принципы подготовки сотрудников? Или - программу мотивации? Правильный ответ: работать придётся со всем перечисленным и не только. Профили сотрудников, программы обучения, корпоративная риторика, бизнес-процессы, процедуры найма, принципы продвижения руководителей, стандарты работы служб контроля качества и безопасности, - всё вышеперечисленное нужно соотнести с новым стилем сервиса.

Понимаете, если вы действительно хотите изменений, у вас не получится отладить всего лишь "клиентоориентированность", - вы должны будете залезть и в систему ценностей, и в организацию коммуникации, и в "мягкие" навыки руководителей, и в рыночное позиционирование продукта и др. Иначе выйдет "потёмкинская деревня", декорация...

Чтобы не допустить этого, планируйте изменения с использованием, например, известного фрейма McKinsey 7S: модель поможет учесть необходимую коррекцию системы управления, организационной структуры, состава команды и др.

…как снизить противоречие пункта два этой статьи с пунктом один? – в самом деле, как я могу требовать одновременно "прорываться сквозь стратосферу" на скорости и, тем не менее, видеть объект изменений сложным и выпуклым?

Что ж, решить такую задачу действительно трудно: это вопрос удачного выбора области проекта изменений/корректного составления декомпозиции работ в проекте. Она должна быть многосоставной, т.е. затрагивать несколько организационных подсистем, но большинство проектных задач в ней должны иметь потенциал успешного решения на обозримом горизонте в 2-3 месяца.

И, наконец…

У вас и вашей топ-команды есть отличные предложения по изменениям?
Что ж, главное, чтобы вы не сидели с ними в переговорной комнате, как... не очень умные люди с фантиками. Что бы вы не задумали, вам понадобится дистрибуционная сетка, - система "рек и каналов", - которая понесёт по всей компании ваши новые цели, идеи и практики.

Что у вас есть сейчас? Внутренняя социальная сеть, в которой сотрудники общаются охотнее, чем в facebook? Отлично! У коллег есть привычка просматривать новости компании в Интранете, а также искать решения рабочих задач на корпоративном форуме? Это здорово! И все знают, что PR-менеджер - придумщик, поэтому всегда останавливаются посмотреть, что он прилепил на доску в холле на этот раз?! Тогда всё хорошо!

Хорошо, когда люди имеют привычку активно и с удовольствием участвовать в регулярной корпоративной социализации, - приходить на общие собрания, встречи с первыми лицами, ежемесячные "завтраки достижений", ежеквартальные кружки качества, еженедельные мини-тренинги и пр.
Значит, эти мероприятия смогут работать полноценными коммуникативными каналами, по которым "потекут" изменения.

Плохо, если никакой сети покрытия у вас нет: в Интранете холодно и безлюдно, на форуме болтается одинокая приветственная запись HR-менеджера, а собрания = "обязаловка". Это означает, что вы вступаете в проект изменений с изначально очень слабыми позициями: информирование, вовлечение, мотивирование, поддержка, - у вас просто нет рабочего инструмента для решения этих задач!

...И, тем не менее, даже в отдельно взятом проекте здоровую коммуникацию построить можно: для этого достаточно взять листок бумаги, острый карандаш и спокойно подумать, что, кому, когда, в каком порядке и зачем вы скажете. Будут ли это встречи вместе или по отдельности? Как организовать расписание так, чтобы подача информации шла ровными стабильными "порциями"?
Как разнообразить формат?

Если вы хотите, чтобы какие-то встречи провели без вас ваши коллеги, запишите их тоже. Запланируйте ключевые письма, сообщающие о начале нового этапа/успешном окончании предыдущего, и, обязательно, простройте коммуникацию не только "сверху вниз", но и "снизу вверх" - запишите даты, когда вы попросите у своих сотрудников обратную связь по идущему проекту изменений, это тоже важно.

Теперь у вас есть план коммуникации в проекте изменений. Если вам удалось реализовать в нём принцип "В нужное время, в нужном количестве, с учётом потребностей аудитории, интересно и понятно!", он сильно повышает ваши шансы на успех.

Делать эффективные проекты стратегических изменений легко.

Для этого нужно уметь работать в мощном темпе, иметь стереозрение и быть счастливым обладателем мощной машины внутренних коммуникаций.

А вот это уже сложно.

Однако, хорошо определить факторы успеха – значит, хорошо начать.