non progredi regredi est
Материальные носители корпоративной культуры
Менеджмент-контент Марины Корсаковой
www.marinakorsakova.ru
Иногда людям кажется, что корпоративная культура - это "эфир": везде и нигде. Это неплохой образ, - корпоративная культура действительно как будто "распылена" в воздухе, - но не всегда понятно, с чего начинать: где поставить "распылитель" и как он должен выглядеть, что в него залить. На самом деле, корпоративная культура начинается с абсолютно осязаемых материальных носителей. Давайте проанализируем, каких именно, используя для этого книгу Джозефа Мичелли о сети отелей Ritz-Carlton.

Сперва два слова, почему именно их культура такая классная: во-первых, вы понимаете, что международная цепочка отелей встречается с вызовом построения культуры, которая была бы сильнее национальных. Это очень сложная задача. Управляя отелем Ritz-Carlton в Чикаго или Пекине или Москве или Дубаи или Вене, вы должны построить не американскую, не индийскую культуру, а культуру RC. Это сильный вызов.

Во-вторых, в крупной компании в сфере с достаточно крупной текучестью вам недостаточно будет внедрить кк один раз. Вам придётся настроить мощную, стабильную машину корпоративной культуры, - завод кк. Давайте посмотрим на уроки компании.
СЕКРЕТ № 1: "В ТЕМПЕ, В ТЕМПЕ...!"
Проект изменений – не прогулка по ровной дороге,
а подъём в гору, не полёт на дельтаплане над заливными лугами,
а прорыв в стратосферу. Двигайтесь на скорости.
СЕКРЕТ № 2: ...НО В 3D!
Планируя изменения, оперируйте комплексами причин и следствий, "прописывайте" изменения во всех "слоях" организационной системы.

Например, вы решили изменить в вашей компании отношение к клиенту, - сделать его более внимательным и дружелюбным. Значит ли это, что нужно сменить персонал? Или - принципы подготовки сотрудников? Или - программу мотивации? Правильный ответ: работать придётся со всем перечисленным и не только. Профили сотрудников, программы обучения, корпоративная риторика, бизнес-процессы, процедуры найма, принципы продвижения руководителей, стандарты работы служб контроля качества и безопасности, - всё вышеперечисленное нужно соотнести с новым стилем сервиса.

Понимаете, если вы действительно хотите изменений, у вас не получится отладить всего лишь "клиентоориентированность", - вы должны будете залезть и в систему ценностей, и в организацию коммуникации, и в "мягкие" навыки руководителей, и в рыночное позиционирование продукта и др. Иначе выйдет "потёмкинская деревня", декорация...

Чтобы не допустить этого, планируйте изменения с использованием, например, известного фрейма McKinsey 7S: модель поможет учесть необходимую коррекцию системы управления, организационной структуры, состава команды и др.
Чтобы организационные изменения "проросли",
нужно моделировать их существо на всех корпоративных "этажах".
Рассуждайте комплексами причин и следствий.
…как снизить противоречие пункта два этой статьи с пунктом один? – в самом деле, как я могу требовать одновременно "прорываться сквозь стратосферу" на скорости и, тем не менее, видеть объект изменений сложным и выпуклым?

Что ж, решить такую задачу действительно трудно: это вопрос удачного выбора области проекта изменений/корректного составления декомпозиции работ в проекте. Она должна быть многосоставной, т.е. затрагивать несколько организационных подсистем, но большинство проектных задач в ней должны иметь потенциал успешного решения на обозримом горизонте в 2-3 месяца.

И, наконец…
СЕКРЕТ № 3: ПОСТРОЙТЕ МОЩНУЮ МАШИНУ ПРОПАГАНДЫ!
У вас и вашей топ-команды есть отличные предложения по изменениям?
Что ж, главное, чтобы вы не сидели с ними в переговорной комнате, как... не очень умные люди с фантиками. Что бы вы не задумали, вам понадобится дистрибуционная сетка, - система "рек и каналов", - которая понесёт по всей компании ваши новые цели, идеи и практики.

Что у вас есть сейчас? Внутренняя социальная сеть, в которой сотрудники общаются охотнее, чем в facebook? Отлично! У коллег есть привычка просматривать новости компании в Интранете, а также искать решения рабочих задач на корпоративном форуме? Это здорово! И все знают, что PR-менеджер - придумщик, поэтому всегда останавливаются посмотреть, что он прилепил на доску в холле на этот раз?! Тогда всё хорошо!

Хорошо, когда люди имеют привычку активно и с удовольствием участвовать в регулярной корпоративной социализации, - приходить на общие собрания, встречи с первыми лицами, ежемесячные "завтраки достижений", ежеквартальные кружки качества, еженедельные мини-тренинги и пр.
Значит, эти мероприятия смогут работать полноценными коммуникативными каналами, по которым "потекут" изменения.

Плохо, если никакой сети покрытия у вас нет: в Интранете холодно и безлюдно, на форуме болтается одинокая приветственная запись HR-менеджера, а собрания = "обязаловка". Это означает, что вы вступаете в проект изменений с изначально очень слабыми позициями: информирование, вовлечение, мотивирование, поддержка, - у вас просто нет рабочего инструмента для решения этих задач!
Постройте систему каналов коммуникации.
Без неё вы никогда не наберёте нужный темп изменений
(см. первый пункт данной статьи).
...И, тем не менее, даже в отдельно взятом проекте здоровую коммуникацию построить можно: для этого достаточно взять листок бумаги, острый карандаш и спокойно подумать, что, кому, когда, в каком порядке и зачем вы скажете. Будут ли это встречи вместе или по отдельности? Как организовать расписание так, чтобы подача информации шла ровными стабильными "порциями"?
Как разнообразить формат?

Если вы хотите, чтобы какие-то встречи провели без вас ваши коллеги, запишите их тоже. Запланируйте ключевые письма, сообщающие о начале нового этапа/успешном окончании предыдущего, и, обязательно, простройте коммуникацию не только "сверху вниз", но и "снизу вверх" - запишите даты, когда вы попросите у своих сотрудников обратную связь по идущему проекту изменений, это тоже важно.

Теперь у вас есть план коммуникации в проекте изменений. Если вам удалось реализовать в нём принцип "В нужное время, в нужном количестве, с учётом потребностей аудитории, интересно и понятно!", он сильно повышает ваши шансы на успех.

РЕЗЮМЕ
Делать эффективные проекты стратегических изменений легко.

Для этого нужно уметь работать в мощном темпе, иметь стереозрение и быть счастливым обладателем мощной машины внутренних коммуникаций.

А вот это уже сложно.

Однако, хорошо определить факторы успеха – значит, хорошо начать.