Сервируем изменения: индивидуальная подача

non progredi regredi est

Менеджмент-контент Марины Корсаковой
www.marinakorsakova.ru

Умные люди знают: хочешь вовлечь других в процесс трансформации - объясни,
что хорошего произойдёт, если мы изменимся, и что плохого случится – если не.
Проблема в том, что у всех своё "плохое" и "хорошее".

DISC: Dominance, Influence, Steadiness, Compliance

Для того чтобы разобраться с индивидуальной "сервировкой" изменений, предлагаю воспользоваться моделью DISC. Её автор, Уильям Марстон, типировал людей в следующей системе координат: считающие среду враждебной - и благоприятной, готовые к активному поведению - и предпочитающие вести себя пассивно.

Безусловно, жизнь сложнее любой модели,
но схема всё же помогает выстроить логику рассуждения. Давайте потренируемся учитывать индивидуальные различия стейкхолдеров проекта изменений, чтобы, как минимум, уменьшить их сопротивление, а, как максимум, воодушевить и увлечь!

Пойдём в порядке, предписанном
самой моделью, - тип D, тип I, тип S и тип C.

D = Dominance. Доминирование.

Его желания: набрать скорость, прийти к цели, прийти к цели быстро, действовать напрямую, быть открытым, добиться результатов, добиться больших результатов, победить, доказать, получить больше власти!

Его страхи: потерять время, упустить возможности, потерпеть поражение.

Вы - менеджер проекта изменений, и он вам нужен:

Говорите кратко, чётко, энергично, используйте в своих аргументах меньше "воды" (рассказы о чувствах) и больше "мяса" (цифры и факты).
Показывайте, как изменения станут для него способом быстрее добиться цели.
Попробуйте увлечь его конкуренцией и соревнованием.

Пример: "Нужно рассказать людям о проекте изменений, чтобы сохранить их хорошее отношение и комфорт" - это не D-аргумент. D-аргумент: "Если мы проведём собрание с персоналом, мы сможем быстрее начать проект и добиться бОльших результатов!"

I = Influence. Влияние.

Его желания: обольстить, соблазнить, сразить, поразить харизмой, получить энергию, получить кайф, получить обожание, поддержать свой престиж, быть творческим, быть красивым, быть рядом с красотой.

Его страхи: его не заметят. К нему останутся равнодушны. Жить в обыденности.

Вы - менеджер проекта изменений, и он вам нужен:

Предлагайте ему главные роли в "пьесе изменений".
Позвольте ему много говорить о своих идеях и мечтах, выслушивайте.
Будьте энергичны и эмоциональны, всем своим видом выражайте уверенность в успехе.
Поручайте ему задачи, требующие проявления оригинальности, задачи "с повышенной публичностью": этой Звезде светить необходимо так же, как другим - дышать, так пусть делает это на ваших башнях - в ваших экспертных клубах, статьях в корпоративном журнале, блогах в Интранете и др.
Хвалите, благодарите, восхищайтесь!

Пример: "Нужно рассказать людям о проекте изменений, чтобы они быстрее начали работу!"- это не I-аргумент. I-аргумент: "Нужно, чтобы на собрании выступил тот, кто сумеет по-настоящему зажечь персонал; кто-то, чьё умное и смелое лицо будет ассоциироваться с успехом и воодушевлять всех нас!"

S = Steadiness. Постоянство.

Его желания: сохранить комфорт, покой, стабильность, радость, мир, хорошие отношения, хорошее настроение, старые привычки; помочь друзьям, создать атмосферу, хорошо провести время.

Его страхи: что всё разладится. Что кого-то обидят. Что будет по-другому. Что придут чужие.

Вы - менеджер проекта изменений, и он вам нужен:

Запаситесь временем: он считывает информацию не только из того, ЧТО вы говорите, но и из того, КАК вы это делаете; ваша речь должна транслировать, насколько важны для вас уважение, спокойствие и комфорт.
Говорите о чувствах, используйте образно-интуитивные речевые паттерны - "я чувствую", "мне кажется", "наши ощущения", "отношения" и пр.
Будьте искренним, открытым, выразите доверие и попросите о том же вашего собеседника, иначе есть опасность, что конформный S согласится с вами в моменте из боязни расстроить, но настоящим агентом изменений так и не станет.

Пример: "Если мы все станем использовать CRM, мы будем лучше контролировать работу"- это не S-аргумент. S-аргумент: "Работа с CRM поможет нам лучше понимать друг друга и легче договариваться!"

C = Compliance. Соответствие.

Его желания: сохранить правила игры, получить более прозрачные правила игры, сохранить порядок, получить больше порядка, внедрить системный подход, повысить качество и управляемость, защититься от неопределённости.

Его страхи: оказаться на территории без правил, на территории с диффузными правилами, в зоне конфликта, где правила перестали действовать; утратить контроль, оказаться виноватым.

Вы - менеджер проекта изменений, и он вам нужен:

Меньше говорите о том, как это будет, - принесите с собой паспорт проекта и сетевой график, - покажите, что вы готовы!
Опирайтесь на факты, релевантные примеры, заслуживающие доверия исследования, предлагайте измеримые KPI.
Не торопитесь, будьте основательны, говорите веско; дайте ему возможность проверить вас в деле и убедиться, что вы выполняете обещания.
Подготовьтесь к разговору о рисках и альтернативах.
Предоставьте ему гарантии безопасности "неидеального" поведения: поясните, что нововведения начнутся в исследовательском пространстве, - пространстве эксперимента, прототипирования, тестирования, - и это нормально.
Больше пишите: установочные документы типа "Политики изменений", "Соглашения о намерениях" и пр. как будто регулируют пространство для С и помогают ему меньше перестраховываться и больше действовать.

Пример: "Мне кажется, вы проведёте великолепное собрание для персонала очень успешно!"- это не C-аргумент. C-аргумент: "Риски проекта станут меньше, если мы тщательно организуем собрание: вот план его подготовки..."

РЕЗЮМЕ

По большому счёту, не очень важно, какую модель вы выберете, - DISC, PAEL, командные роли по Белбину или "шесть шляп", - да хоть придумайте свою типологию стейкхолдеров изменений, состоящую из Хрюши, Степашки, Каркуши и Фили :)

Важно другое: реализация кастомизированного подхода к подаче изменений в принципе.

Не приходите с D-аргументами - к C: нет, его не соблазняет возможность больше заработать; ему скорее понравилось бы, что вы разработали подробный риск-план. А D-стейкхолдерам неинтересен рассказ о вовлечении и политике комфортных перемен, - победа и результат, вот что для них важно!

Мало думать о мотивации человека в принципе: нужно понимать, что "одному нравится арбуз, другому – свиной хрящик". Умный менеджер изменений находит "арбузы" и "хрящики" для других, не пытаясь подсадить их на "клубнику", которую любит он сам.

Сервируйте изменения в индивидуальной обёртке.
Так они понравятся больше.

Домашнее задание

Переведите на язык D, I, S и C сообщения о следующих грядущих изменениях:

1. "Мы переезжаем в новый офис!"
2. "Мы внедряем матричную структуру управления!"
3. "Все сотрудники нашей компании пройдут тренинг для топ-менеджеров у Марины Михайловны Корсаковой!"