Прочитала книжку Мартина Линдстрома "Департамент здравого смысла", - The Ministry of Common Sense: How to Eliminate Bureaucratic Red Tape, Bad Excuses and Corporate BS.

Red tape - это идиома английская для бюрократии, с тех времён, когда особо важные документы красной лентой перевязывали, а BS, если кто не знает, так это bullshit, - то есть, бред, в общем, и есть.

Немного водянистая, сразу скажу, книжка, - порой в ней слишком много стендапа ради стендапа, - но, полезное зерно в ней есть, и мы с вами его выпишем.

1. Итак, Мартин рассказывает очень много историй о том, как здравый смысл... был повержен.

Это и про наушники, которые можно купить перед полётом, но они запакованы так, что в полёте их невозможно раскрыть.

И про группу из 180 человек, которые заполняют анкеты в рамках защиты от COVID, передавая при этом друг другу две шариковые ручки.

А ещё есть истории о том, сколько ненужной работы делают корпорации, вводя в общение всё новые акронимы, выпуская дурацкие служебки ("Сквернословить можно при общении ТОЛЬКО с клиентами и сотрудниками компании!"), объявляя тревогу, если сотрудник повесил на стену у своего стола детский рисунок ("Код красный!") или тратя сотни оплачиваемых трудочасов топ-менеджеров на то, чтобы согласовать вегетарианский детский Fantasy Meal, но в конце концов просто добавляя в Happy Meal маленькое яблочко (угадайте, в какой компании это произошло :)

Однажды Мартин остановился в отеле. В номере был пульт. Система кнопок на пульте была непонятна, неинтуитивна и противоречива. Мартин так и не смог разобраться с телевизором, светом и кондиционером.

Через несколько месяцев Мартин познакомился с инженером компании, которая производит эти пульты. …"А ху-ху не хо-хо?" - сказал ему Мартин. )) Но инженер объяснил, что компания очень гордится своим решением, позволившим закончить конфликты между пятью различными департаментами: они просто выделили каждому департаменту отдельную, независимую, площадь на пульте, да и всё.

"…Поскольку полдюжины разрозненных подразделений претендовали на свою часть пульта, никто не удосужился рассмотреть его целостно, то есть с точки зрения потребителя", - комментирует эту историю Мартин.

И ещё: "Практически все глупости и неудобства, с которыми мы сталкиваемся как потребители, можно связать с дефектной или нарушенной корпоративной экосистемой, которая по какой‑то причине отреклась от принципов здравого смысла."

2. Здесь же расскажу мысль, которая у Мартина встречается главой позже, но, имхо, вот к пульту это особенно применимо: Альфред Хичкок писал два сценария своих фильмов - "синий" и "зелёный". "Синий" сценарий был про действия - кто пришел, посмотрел, прилетел или приполз. А "зелёный" сценарий был про чувства: что, в этот момент, Хичкок хотел бы, чтобы чувствовали зрители - тревогу, страх, облегчение, шок.

Причём здесь это? При том, что было бы неплохо, если бы компании так же думали про чувства клиента, - с таким же вниманием и такой же эмпатией эти чувства проектировали.
Понятно, что "действие" - это нажать на кнопку. Ну а "чувство" у клиента при этом будет какое? Радость или тревога?

По большому счёту, это - про два плана CJM, Customer Journey Mapping. Ничего принципиально нового, но, как знать… если посмотреть с сотрудниками клиентского отдела "Птиц" или "Верёвку", а потом сообщить, как Хичкок над этим работал, может особенно зайти :)

3. Дальше Мартин ополчается на многоуровневые согласования (справедливо), бесконечные совещания (разумно) и PowerPoint (вот здесь не согласна; слайды сами по себе ни в чем не виноваты; визуализировать информацию и/или концепции - полезно, другое дело, что нужно не носиться с этими слайдами, как дурак с махоркой, а думать, кто их будет применять, как, когда и зачем).

4. Потом - про эмпатию; про процессы продаж, при которых клиенту, при покупке на несколько тысяч долларов не дают пакетик (пакетик стоит доллар, а наличных у девушки нет, а операции по карте от 5$, и что, не давать же ей этот пакетик бесплатно?)

Здесь же Мартин называет три признака клиентского опыта, который, пережившие его, будут потом описывать как "лучший", "незабываемый": трудная ситуация (что-то разбилось, потерялось, кто-то заболел) + искреннее сопереживание от сотрудника компании + для решения проблемы сотрудник вышел за рамки должностных обязанностей.

5. Но больше всего мне понравились совершенно резонные издевательства, которые Мартин описал: например, он привёл команду менеджеров на семинар в офис этой же компании, и заставил их ждать начала семинара на стульях для клиентов, при той же температуре воздуха, при которой сидят клиенты, и с теми же звуковыми оповещениями, что постоянно взрывают клиентам мозг, да ещё и перемещал их из очереди в очередь раз, например, минут так в сорок восемь, - а почему в сорок восемь, а потому, что, если клиент ждёт больше шестидесяти минут, оператора штрафуют... а вот если перекинуть клиента в другую очередь, отсчёт шестидесяти минут пойдёт заново.

…Бедные, вспотевшие, злые менеджеры требовали, наконец, начать семинар по эмпатии в клиентском сервисе :)) …пока Мартин, наконец, демонически хохоча, не объявил, что это и есть их семинар!

Похожую вещь проделал друг Мартина со своим начальником: пригласил его в рамках подготовки к проекту оптимизации бизнес-процессов прокатиться в Денвер. И началось: по одним правилам компании удобный рейс не взять, по другим правилам компании - wi-fi на телефоне вне офиса не включить, за такси не заплатить и так далее; каждый раз, когда начальнику было что-то нужно (в интересах дела или клиентов), товарищ этот ему мягко сообщал, сколько правил compliance ему для этого придётся нарушить.

И ещё один пример из этой области: ...а что, если менеджер банка, который хочет разработать программу лояльности для клиентов, сам попадёт в замес, когда его платёж будет внезапно отклонён? ...И поскачет под бодрую музыку по телефонным веткам? И что он скажет минут через 30 такого звонка, - могла ли бы программа лояльности изменить его ощущения? (спойлер: он сказал "Да вы сошли с ума!!")

Извините, - говорит Мартин, - "…единственный способ понять, через какие мучения проходят клиенты, – самому испытать нечто подобное. Десять лет отчетов о работе на местах, страницы бесконечной статистики и фокус‑группы ничего не изменили. А один телефонный звонок помог испытать эмпатию к людям, которые пользовались теми же продуктами."

Классно. Это мне понравилось.

6. Что ещё есть в книжке? Много примеров, как компании выходят на рынок другой страны, не потрудившись проверить локальные покупательские традиции и привычки.
Сарказм в адрес корпоративной "дворцовой политики".
Оочень много сарказма в адрес групповых звонков в Zoom.

Здравая мысль про изменения: "…изменения, связанные со здравым смыслом, лучше всего осуществлять небольшими, заметными, сразу дающими видимый результат шагами. Если предлагаемые перемены слишком масштабные, смелые или амбициозные, страх перед неизвестностью только усиливается, поэтому большинство компаний, вернее их сотрудники, будут сопротивляться переменам и отвергать их" - да, я согласна, это классика Change Management, очень точно.

Завершу пылким манифестом от Мартина, он вполне хорош: "Я предлагаю создать департамент здравого смысла как инструмент профилактики – первый защитный ход против возвращения компании к старым бюрократическим привычкам, методам работы, процедурам и взглядам. Кроме того, это способ выявлять проблемы или случаи неэффективности по мере их возникновения. К тому же назначение главы департамента здравого смысла подает однозначный сигнал: компания ценит своих сотрудников и воспринимает здравый смысл достаточно серьезно, чтобы постоянно отслеживать его отсутствие и ситуации, в которых его необходимо применить."

РЕЗЮМЕ.

Мне показалась слабой структура этой книжки, - историй много, но темы как будто идут по кругу. Эмпатия, клиенты, процессы, омерзительный Power Point, - если откладывать книжку, а потом возвращаться, всё время есть ощущение, что ты про это уже читал.

В целом, лучшее в этой книжке, - извини, Мартин, я знаю, что это придумал не ты, а участница одного из твоих тренингов, - это название :) + сама идея, что здравый смысл - это очень важная вещь, и им нужно поверять всё, что делает компания, и людей, им обладающих, нужно беречь.

Книга написана в 2009 году. Идея в следующем: да, компании умирают, но перед этим они, как правило, болеют. На поздних стадиях "болезнь" очевидна, но почти неизлечима - на ранних стадиях "болезнь" намного проще вылечить, но многие руководители её не замечают. Что же это за болезнь, как она выглядит, как развивается? Коллинз выделяет пять ключевых стадий.

Первая стадия - высокомерие, порожденное успехом.

Компания - успешна, её менеджеры начинают относиться к этому как к чему-то самому собой разумеющемуся… они преувеличивают роль своих способностей, преуменьшают значение удачи, становятся заносчивы. Они отмахиваются от угроз, не замечают прогресс конкурентов и рост потребностей клиентов, они уверены в своей способности диктовать условия игры.

Внимание и творческая энергия ключевых сотрудников прикованы к новым проектам, основной бизнес управляется на автопилоте. Предполагается, что уже достигнутые успехи будут сохраняться сами собой. Как говорили в компании Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), "Мы будем сохранять все как есть и останемся успешными, потому что – ну, потому что мы – A&P".

Вторая стадия – неконтролируемое стремление к большему.

Компания как будто попадает в замкнутый круг: успех - рост ожиданий - успех или неудача - ещё больший рост ожиданий - неудача - прессинг, потребность в реванше… Может ли кто-то вообще всегда превосходить других, и, одновременно, расти?

Компанию начинает лихорадить, выбор новых видов деятельности, рыночных ниш, ассортиментных позиций становится почти случайным. Торопясь показать превосходные результаты, компания не слишком щепетильно контролирует издержки, а, если они выходят за границы разумного, просто повышает цены.

Уходят правильные люди. На всех уровнях иерархии становится сложнее передать власть в хорошие руки. Растёт текучесть. Появляются новые бюрократические механизмы, необходимые, чтобы контролировать новых людей.

Поскольку будущее становится всё более и более высокорисковым, руководители компании стремятся повысить свою личную капитализацию в краткосрочной перспективе. Бонусы, привилегии, слава – всё это выглядит более привлекательным и реалистичным, чем создание великой компании на десятки лет вперед.

Третья стадия - отрицание риска и опасности.

Негласный запрет на пессимизм: позитивные данные бережно собираются, от негативных – отмахиваются. Люди понимают, что лучше не сообщать боссам плохие новости, все же знают, что происходит с гонцом.

Становится всё больше политики и всё меньше разумной аргументации. Саботируются обсуждения. Очень мне понравилась вот такая формулировка: "Эрозия здорового поведения команды - заметное снижения качества и количества диалогов и обсуждений, сдвиг в сторону или соглашательства, или диктаторского управления вместо аргументированного обсуждения различных позиций".

"Разбор полётов" проводится не чтобы понять проблемы и научиться действовать эффективнее, а чтобы найти виноватых. Результаты – всё хуже. Что тому причиной? Нестабильная экономика и подлость конкурентов, само собой.

Крупные решения принимаются без попытки найти эмпирическое подтверждение их правильности, - без прототипов, без пилотов, без MVP. В самом деле, MVP – это удел стартапов из гаража, ну а мы – великая компания.

А ещё для этой стадии свойственно увеличение дистанции между топами и обычными сотрудниками: офисные здания и приёмные всё шикарнее. Величие, испытывающее недостаток успехов, восполняет его за счёт избытка атрибутов (о как! Это я сказала, а не Джим Коллинз, если что :)

Четвертая стадия - попытки спастись.

В рамках этой стадии, например, HP заменил Платта (скромнягу, который водил Ford Taurus и обедал в общей столовой) на блистательную Карли Фиорину.

Фиорина немедленно появилась на обложке BusinessWeek. И в рекламе, где сказала, что "компания перерождается". А потом – снова на обложке, на этот раз Forbes. Статья называлась "Культ Карли" и начиналась с фразы "Это Карли и её эпоха". Фиорина мыслила широко, занималась лидерством и стратегией, искала видение, но в течение нескольких лет привела компанию к первым за 45 лет убыткам и была отстранена.

Джим Коллинз подчеркивает - дело не в Карли. Дело в том, что совет директоров хотел такого СЕО: харизматика, лидера с видением, революционера и рок-звезду. "Нам нужен радикальный агент изменений, который придет и всё изменит – причем быстро!" - часто встречающееся требование советов директоров компания, находящихся на этой стадии.

Что будет дальше? Одна панацея за другой. Каскад блистательных СЕО. Революция под гром фанфар. Хроническая реструктуризация. Падение в пучину разочарований тем более глубокую, чем масштабнее сверхожидания. А потом наступит...

Пятая стадия - капитуляция перед кризисом или гибелью.

В этой главе появляется ещё одна женская история, расскажу: вы знали про Энн Малкэхи? Я – нет. А про Карли Фиорину, кстати, знала – я читала её книгу много лет назад, фактуры не помню, но из tone of voice я считала и запомнила, что это какая-то очень крутая тётка, которой просто не повезло.

Так вот, Энн Малкэхи. СЕО Xerox, получившая компанию в четвертой стадии. Перед Энн в компании в течение одного года проработал Ричард Томан – мужской вариант Карли Фиорины, суперзвезда и агент изменений.

Энн работала в Xerox 25 лет, в продажах и в HR. Она не хотела совершать революций за одну ночь. Newsweek пригласил её, чтобы взять интервью о лидерстве и видении – она отказалась.

Два года она работала без выходных, разбирая компанию по косточкам: где – подразделение с низким потенциалом и повод для жёсткой экономии, а где – стратегическая разработка, которую нужно продолжать. Эта история – про путь от убытков в $ 367 млн. к прибыли в $ 1 млрд.

К сожалению, когда компания находится на пятой стадии, может помочь лишь жесткая управленческая дисциплина, сильнейшая воля, ну и… удача. Коллинз не даёт рецептов выхода с пятой стадии, хотя рассказывает несколько ярких мотивационных историй.

Резюме: не самая захватывающая, - обилие деталей порой утомляет, - но умная и полезная книжка. Разбираются кейсы компаний HP, Motorola, Wall-Mart, IBM и многих других, менее известных, в Приложениях приводятся подробные корпоративные досье и методология исследования.

Авторы книги - Леонард Берри, профессор маркетинга, профессор гуманитарных наук в Медицинском колледже, в 2001–2002 годах работал в клинике Мэйо в качестве приглашенного исследователя и Кент Селтман, проработал в клинике Мэйо 16 лет, эксперт по маркетингу и брендингу в здравоохранении.

ПЛАН КОНСПЕКТА:

1. ПРО КОМПАНИЮ
2. ПРО КЛИЕНТА
3. ПРО СОТРУДНИКА
4. ПРО ИНФРАСТРУКТУРУ (конец части 1)
5. ПРО РУКОВОДИТЕЛЕЙ
6. ПРО КУЛЬТУРУ
7. ПРО ОБУЧЕНИЕ
8. ПРО ПЕРЕДАЧУ НАСЛЕДИЯ (конец части 2)

1. ПРО КОМПАНИЮ

• первая больница открылась в 1889 году;
• сейчас это кампусы в разных штатах, десятки тысяч сотрудников, доходы измеряются миллиардами долларов, прибыль – сотнями миллионов;
• грандиозные бюджеты тратятся на исследовательские и образовательные программы в области здоровья; на гербе клиники – три щита: обслуживание клиентов + медицинские исследования + медицинское образование;
• клиника имеет имидж «верховного суда медицинских решений».

То есть, мы будем говорить про организацию, которая существует 130 лет, и всё это время – преуспевает финансово и репутационно, вводит в эксплуатацию всё более сложные услуги и системы, растёт и развивается. Такие встречаются не так уж часто, верно?


2. ПРО КЛИЕНТА

«Интересы пациента важнее всего, они единственно достойны рассмотрения» - сказал Доктор Уильям Мэйо-младший в 1910-м году. Это утверждение – фундаментальный принцип работы компании до сих пор. Клиника Мэйо – коммерческое учреждение, но её предпринимательская составляющая не доминирует над ее миссией: клиника не «экономит», но «стремится к хорошим финансовым результатам в интересах будущих пациентов» и «соблюдает финансовую дисциплину, чтобы не изменить своему предназначению».

Итак, что же получает клиент?

Клиент получает великолепное, очень красивое и элегантное здание, которое помогает отвлечься от тревожных мыслей. Многие знаменитости с удовольствием поют у роялей, стоящих в холлах кампусов.

Малыши получают ведущие в осмотровые кабинеты следы зверей (я тоже хочу такие, если честно :)

Все получают удобные диваны, омывающую подсветку, работу, проделанную над минимизацией уровня шума, то есть, внимание и уважение к своему эмоциональному комфорту.

Врачи в Мэйо одеты не в медицинскую одежду, а в костюмы, - по мнению клиники, это помогает подчеркнуть не «сакральный», а светский, партнерский характер происходящего.

Почему? А вот как рассуждают специалисты клиники из роли пациента: «Мы хотим, чтобы врачи воспринимали нас не только как пациентов, но как личности. Мы ставим медиков на пьедестал сразу после Бога и не желаем, чтобы они были с нами высокомерны, унижали или пугали нас. Мы хотим, чтобы врачи были классными профессионалами в своей области. Но все доктора должны мудро использовать свои знания и относиться к нам просто как к людям, учитывая наши заболевания и сложности их лечения».

«Великолепно, изысканно, но уважительно. Без высокомерия и эгоизма» - так описывает целевую атмосферу клиника. В Мэйо очень щепетильно относятся к использованию бренда: юмор, излишняя стильность и самолюбование исключены. Бренд – это исполнение обещания, и «Медицинский суд в последней инстанции» должен вести себя благородно. Из тех же соображений компания не стала выпускать косметику, хотя они изучали это направление бизнеса и признали его потенциально прибыльным.

Клиент получает превосходную инфраструктуру, независимо от того, услугой какого вида он пользуется: клиника Мэйо помещает доход от всех услуг в одну общую корзину и финансирует не только прибыльную хирургию с большими страховыми покрытиями, но и строит не такой «самоокупаемый» современный психиатрический комплекс. Обеспечить тот уровень услуг, в котором нуждаются пациенты – вот первый приоритет.

Клиенты это ценят: 91% пациентов клиники Мэйо дают о ней хвалебные отзывы в беседах с другими людьми.

Вряд ли это из-за подсветки или рояля, конечно - важнее всего, собственно, работа врача. Итак, какого врача получает клиент клиники Мэйо?


3. ПРО ВРАЧА

В Мэйо принята дуалистическая концепция врача: врач как синтез ролей
«инженера» и «артиста». «Инженер» - решает медицинскую проблему, лечит. «Артист» - работает с психикой пациента, выслушивает его, вдохновляет, успокаивает и поддерживает.

Зарплата сотрудника не зависит от количества пациентов, которых он осмотрел или которым оказал помощь. У врачей клиники нет финансовых причин, по которым они стремились бы удержать пациента у себя и не отправлять его на лечение к коллеге, который способен лучше удовлетворить нужды больного. Это же относится и ко времени, затрачиваемому на консультирование коллег.

Врачи достигают потолка зарплаты за пять лет работы. Например, 38-летний эндокринолог, проработавший в клинике пять лет, получает столько же, сколько 62-летний эндокринолог, имеющий стаж 32 года; правда, у последнего отпуск длиннее. Врачам клиники присваиваются ученые звания: инструктор, доцент, адъюнкт-профессор, профессор. Однако даже самые высокие звания не увеличивают размера зарплаты. Бонусов не предусмотрено.

Кто-то скажет: как же так, без бонусов?

Но вот что говорят сами сотрудники клиники Мэйо: «Здесь мне предоставляли необходимые ресурсы и время, чтобы я имела возможность ухаживать за пациентами так, как считала нужным. Например, я могла потратить час на то, чтобы переодеть пациента после медикаментозной подготовки к болезненной операции, и знала, что смогу провести сложную процедуру, не прерываясь на обслуживание другого больного. Коллеги подменяли меня и следили за другими моими пациентами, делая это добровольно, потому что такова культура Мэйо. Я могла также потратить час на беседу с родственниками тяжелобольного или умершего пациента, и это не считалось нарушением, потому что было частью моей работы. В других больницах большую часть времени медсестры тратят на тяжелобольных. Но в клинике Мэйо каждому госпитализированному пациенту уделяется особое внимание, и к каждому прикреплены соответствующие специалисты. Конечно, не все дни были удачными; случалось, что мне не хватало времени, но в 90% случаев происходило то, о чем я рассказала выше».

А вот как, лаконичнее, сказала другая медсестра: «Здесь я смогла стать той медсестрой, какой мне всегда хотелось быть».

А вот что сделала сотрудница лаборатории: пришла в клинику ночью, чтобы переделать некорректно выполненный анализ, не откладывая его на утро (из-за отсрочки пациенту пришлось бы ждать на сутки дольше). А когда ей предложили оплату за сверхурочные, возмутилась: как можно брать деньги с клиники за собственную ошибку!..

Таких историй в книге очень много. Историй счастливых работников – и благодарных пациентов.

Уровень текучести персонала по всем кампусам составляет 2,5 %. Очень мало.

Но и процедура найма - грандиозная: глубокое знакомство с кандидатом, коллегиальный отбор, ассессмент. Позиция клиники чёткая: никакой сотрудник, будь он даже гениальный врач или инженер, не подходит, если он не готов адаптироваться к культурным принципам Мэйо. Конечно, теперь, когда компания так сильно преуспела, при самом строгом отборе у неё нет дефицита соискателей. …Но, кто скажет, где курица, а где – яйцо? :)


4. ПРО ИНФРАСТРУКТУРУ

В Мэйо есть интегрированные медицинские записи: общая карточка, в которую может посмотреть каждый врач. Скажете, они есть везде? Да, сейчас. А в Мэйо - с 1914-го года!

Сначала механические контейнеры с бумагами разъезжали по тросам под потолками здания. Потом, уже в 14-этажном здании, контейнеры стали перемещаться и между этажами. Разумеется, с появлением электронных носителей такая система ушла в прошлое, но, как говорится, каков инновационный mindset!..

Понимание, как формировать график, появилось не просто так: перед этим группа промышленных инженеров катала между этажами и корпусами кресла с манекенами, определяя длительность разных вариантов маршрутов, а потом составляла модель. Ну, какое ещё крупное клиентское учреждение проделало то же самое?

Промышленные инженеры трудятся в ЦОН (централизованный отдел назначений), сегодня их несколько десятков. Предмет их изучения – составление графиков исследований и консультаций, определение максимально рациональной последовательности/одновременности операций. Это нужно, чтобы уменьшать время ожидания пациентов и увеличивать производительность врачей, лабораторий и процедурных кабинетов, что выгодно клинике.

Промышленные инженеры изучают технологии Boeing, NASA, Pullman, и, вот как, к примеру, описывают итог проекта оптимизации 2005-го года: вернули институту 44 штатные позиции и освободили 4 тыс. кв. футов, на 60% сократили время прохождения пациентами всех назначений.

Вообще, я представляю, какое это было удовольствие – внедрять компьютерные технологии в Мэйо: они ведь приходили в компанию, ментально к ним готовую.
…Вот что важно! Мы все ждем технологий как манны небесной, но оказываемся не готовы к ним организационно. Клиника Мэйо перерастала предыдущий уровень технологий и благодарно впитывала следующий. А многие компании не дорастают до новых решений в управленческих аспектах, и тогда, приходя, технологии ничего не изменяют.

Что ещё могут промышленные инженеры? Высвободить 4 млн. $ за счёт внедрения lean-подхода в работе КТ и МРТ, а заодно - ускорить постановку диагнозов и сократить время госпитализации, увеличить пропускную способность оборудования, а, значит, помочь большему количеству людей. Вторая задача - важнее: в Мэйо не верят в инновации с целью сэкономить деньги – считают, что такие инновации дорого обходятся и приводят к разочарованию; нет, технологии должны решать насущные проблемы в контексте главных принципов и стратегии организации, инвестировать нужно в то, что улучшит работы на благо клиентов. А экономия? А экономия – побочный эффект!

Ещё есть система транскрибирования, позволяющая быстрее составлять отчеты по снимкам. Ещё есть внутренняя информационная сеть, коллективная библиотека знаний и опыта. Это важно, ведь американский Институт медицины считает, что в больницах США ежегодно происходит до сотни тысяч летальных исходов, которые можно было предотвратить: в Мэйо системно работают над не-участием в этом показателе.

(Кстати, я задала вопрос российским экспертам, как с этим показателем у нас: мы его не подсчитываем.)

Смотрите ниже вторую часть.

Смотрите первую часть конспекта выше.

5. ПРО РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Мэйо стремится развивать не вертикальные структуры, а горизонтальные: работают Комитеты, межфункциональные проектные команды и др. Каждый может участвовать и, тем самым, готовиться к тому, чтобы занять управленческую должность.

Впрочем, если вы очень хотите стать руководителем, у вас вряд ли получится: в Мэйо верят, что слишком амбициозные лидеры способны чрезмерно политизировать организацию, а лучшие руководители становятся таковыми «поневоле». В любом случае все управленческие позиции имеют временные ограничения: членство в совете управляющих кампуса длится 1 или 2 года. Заведовать отделением можно 8 или 10 лет.

«Вы не можете бессрочно занимать руководящую должность в клинике Мэйо, - объясняют будущим руководителям, - вас назначают на ограниченный период. Сослужив свою службу, вы возвращаетесь затем к медицинской практике, научным исследованиям или административной работе». Еще ни разу генеральный директор не был приглашен со стороны, и лишь в единичных случаях приглашенный специалист занимал должность главного администратора.

Управленческие решения принято объяснять. Считается, что доверительная среда – важнее всего, автократия, произвол и политические интриги – недопустимы, а сотрудники - не должны беспокоиться за сохранение своих должностей.

Ключевой вопрос, на который должен ежедневно отвечать каждый руководитель: «Реализуют ли наши сотрудники свой потенциал или работают на уровне ниже своих возможностей?»


6. ПРО КУЛЬТУРУ

В компании принято:

• уважать и принимать фундаментальные принципы, на которых устроена клиника, но не быть «покорным»: можно и нужно проявлять пытливость ума, демонстрировать поисковое поведение, задавать сложные вопросы; однако революции единственно для накопления собственного имиджевого капитала – не пройдут;
• быть самокритичным: считается, что самокритика — это следствие гордости работников за организацию и ее наследие;обращаться за помощью к коллегам, не боясь уронить профессиональное реноме и показаться слабым;
• знать и ценить всех коллег, и тех, кто занимается поддержкой и уборкой, тоже – не меньше, чем коллег-врачей;
• проводить консилиумы, на которых могут высказываться на равных врачи, санитары, координаторы, технические менеджеры, диетологи, фармацевты, капелланы, медсестры – ведь все они заняты решением одной задачи - найти лучший способ лечения пациента;
• вести проектную работу в составе многофункциональных команд, включающих в себя врачей, медсестер, технологов, фармацевтов и др.; проекты ограничены обозримым сроком (например, 100 дней) и направлены на конкретную цель: сократить время пребывания пациентов в больнице или снизить показатели повторной госпитализации и др.;
• аплодировать друг другу за успех в конце проекта и многое другое.

«Мы должны развивать медицину как науку взаимодействия» - сказал Доктор Уильям Мэйо-младший в 1910-м году. Этот принцип – важнейший постулат Клиники Мэйо и сегодня.

Во многих клиниках существует узел напряжения между врачом и администратором. В Мэйо – работает модель кооперации, которую можно описать так:

• Мы признаём здоровое противоречие между врачом и администратором: первый несет ответственность за соблюдение в первую очередь интересов пациента, а администратор несет финансовую ответственность. Руководство ожидает увидеть положительный итог годовой финансовой деятельности, чтобы использовать полученную прибыль для поддержания работы предприятия. Однако, врач не меньше администратора заинтересован в финансовом процветании своей организации, а администратор, в свою очередь, не меньше врача хочет, чтобы пациент получил качественное обслуживание.
• Не врачи указывают, а администраторы выполняют – а совместный анализ ситуации и поиск оптимального решения, кооперация и партнёрство. Только так можно одновременно сосредоточить внимание на качестве медицинских услуг и на финансовых вопросах.

Добавлю от себя, что этот опыт нужно изучать не только медицинским организациям: инженер и sales, IT-специалист и KAM, менеджер проекта и продажник – все эти парочки сталкиваются с таким же противоречием интересов, а вот, насколько «здоровым» оно окажется, вот это вопрос. Вопрос - важный, он обязательно должен находиться в фокусе руководителя, быть простроен и психологически, и процессно. Потому что кооперация, действительно, повышает и прибыль, и клиентскую удовлетворённость. А взаимное вредительство – разрушает всё.


7. ПРО ОБУЧЕНИЕ

Покажу вам выдержку из учебной программы для сотрудников, приведённой в книге:

• Управление процессом изменений: укрепление взаимного доверия и уверенности в себе
• Навыки ведения сложных переговоров
• Академия качества: обучение командной работе и групповому мышлению
• Ответы на сложные вопросы, касающиеся размера зарплаты — роль менеджера
• Юридические основы бизнеса для менеджеров
• Мэйо-тур: мастерская стеклодува и механический цех
• Мифы и факты: агенты, вызывающие раковые заболевания
• Эффективное использование переводчиков
• Определение целей личного и профессионального развития
• Проявление агрессии в рабочей среде
• Курс, обучающий врачей общаться с пациентами (проводится для новичков и регулярно - для всех действующих сотрудников)

Классно, правда? Да, нормальная программа. Разносторонняя, глубокая. Это только часть.

Знаете, какого года эта программа? 2006-го. Много ли вы знаете компаний во всём мире, которые обучались групповому мышлению в 2006-м году? А я вам, как опытный консультант и фасилитатор (тот, кто как раз делает пробуждающий массаж групповому мышлению), скажу: и в 2022-м этому обучаются не все, да и не все даже понимают – насколько это важно; распознают слабое групповое мышление как проблему, которая тормозит и работу с качеством, и рост доходов, и прогресс.


8. ПРО ПЕРЕДАЧУ НАСЛЕДИЯ

Что ещё есть в Клинике, помимо учебных программ самой разной продолжительности?

• корпоративный мануал под названием «Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо» с пояснением «Мы пользуемся этим документом так же, как государство пользуется конституцией»;
• учебный фильм «Наследие Мэйо»;
• учебный театр, в котором воссоздают опыт первых медсестер клиники, сестер францисканской общины;
• ежегодный праздник Дни наследия клиники Мэйо;
• корпоративный музей с залами во всех кампусах;
• скульптурные фигуры основателей, с которыми можно сфотографироваться;
• проекты консультантов-антропологов, которые изучают культуру клиники,
• коллекция «сервисных историй» (как у Ritz-Carlton), описывающих, как сотрудники Мэйо ухаживали не только за больным, но и за его собакой, купили билет для мужа бедной пациентки и др.

Зачем это всё? Затем, чтобы принципы были не записями на бумаге, - такими, какие есть у многих компаний, - но настоящими канонами мышления во время выполнения ежедневной работы. В книге приведены слова одного из сотрудников: «Если вы преданы принципам клиники Мэйо, она проникает в ваши гены».

Затем, чтобы сохранять преданность персонала, энтузиазм, гибкость, вариативность, - всё это в сумме в Мэйо называют «сервисной молодостью». Ну в самом деле – любить клиента на протяжении ста тридцати лет! Ничего себе!..

Сервисная, управленческая, инновационная молодость – не бюрократия, не вырождение смыслов, не дряхление.

Пережить и переосмыслить огромный опыт, сохранив при этом организационную молодость, очень сложно. Клиника Мэйо пока справляется.

РЕЗЮМЕ

Другие медицинские организации платят сотни тысяч долларов, чтобы разослать клиентам свои информационные письма.

А на платную (!) рассылку Бюллетеня Клиники Мэйо подписаны 800 тысяч человек.

Почему? Сильный бренд. Получившийся как побочный продукт деятельности организации, год за годом направляющей свои основные усилия на обслуживание пациентов.

Мэйо вкладывала деньги не в брендинг, а в развитие услуг. Но в награду получила бренд с репутацией, которая ценнее любого материального актива.

Клиенты так и говорят:

• «В клинике Мэйо отсутствуют элементы бизнеса… Этика сотрудников выше этого… что усиливает мое доверие к тем диагнозам, которые они ставят»
• «Доктора работают здесь потому, что они любят медицину, а не деньги»

Слова «бирюзовая компания» в этой книжке не встречается ни разу, хотя, по сути, она и есть самая что ни на есть бирюзовая – практически цвета морской волны :) Впрочем, книга была издана в 2013-м году - до того, как Фредерик Лалу популяризовал «цветовой подход».

«Эксперимент кооперирующего индивидуализма» - так написала о клинике историк Хелен Клейпсэттл ещё в 1941. Разные люди, субъектные личности, умеющие взаимодействовать для достижения целей, признанных общими ими самими (!).

Я думаю, у Мэйо получилась лучшая из существующих демократия и меритократия, и мы вряд ли отыщем такую в масштабах какой-либо страны. Работа консультантом-антропологов внутри клиники – это круто; надеюсь, они помогут человечеству в целом заимствовать этот опыт.

Книжку, если найдёте, читать обязательно. К сожалению, это дефицит… Но теперь у вас есть конспект :)

"Большая пятерка для жизни: приключение продолжается" – как, в общем, понятно, из названия, представляет собой сиквел книжки под названием просто "Большая пятерка для жизни". Как-то так сложилось исторически, что я начала со второй. Вообще, я уже читала книжки этого автора про "Кафе "Почему?", и ожидала, что это такое же (в меру разумное, в меру сладенькое) чтение по личностному росту, но, неожиданно речь в этой книжке зашла о компаниях, и, мне понравилось.

Значит, давайте выделим, что конкретно.

1. Герой книжки – бизнес-консультант Джо, у него там свои личные переживания, сейчас не важно, – он едет в гости в хорошую Компанию, директора хорошей Компании зовут Жак.

Компания – по всем приметам "удачник": и победитель в куче номинаций, и лучший работодатель много лет, и прибыльная, – всё прекрасно, – Джо заходит в офис, отмечает, какое всё вокруг красивое, и подходит к reception, где у администратора стоит табличка "Директор по первым впечатлениям".

Вскоре Джо встречается с Жаком, и тот ведет его по Компании, в частности, в зону, где висит ряд настенных часов (компания занимается тем, что предоставляет b2b-услуги ведения расписания и учёта рабочего времени). Одни часы показывают время в Торонто – там клиника, и 8 000 врачей и медсестер помогают людям, а Компания – помогает им. Другие часы показывают время в Манитобе – там тоже клиент, сотни горняков под землей и наземные службы используют продукты Компании для передачи информации , а вот – третьи часы, там работают городские пожарные части… в общем, такая галерея с часами – это напоминание о клиентах, о том, как важна их работа, и о том, что без качественных продуктов компании они не смогут её делать, и это может быть опасно.

Мне понравилось: в хорошем смысле слова, пафосный пример, визуально яркий атрибут.

А про ещё одного из клиентов в офисе Компании есть… дерево: был большой проект, непростой и очень требовательный заказчик, и проектная группа представителей от клиента подарила его Компании, своему провайдеру, когда-то. С тех пор оно выросло, на его ветках висят благодарственные записки, резюмирующие письма по проектам, разные истории; каждый может всё это читать, и, получается, что это дерево – это совершенно осязаемое хранилище идентичности, корпоративной DNA; напоминание, кто мы есть, и к сотрудничеству какого типа мы стремимся.

Красивые и яркие атрибуты со смыслом важны, это правда.
Эмоции со временем истираются, нужно уметь упаковывать их в стимулы.

2. Кстати, об учете рабочего времени в самой Компании: Жак считает, что норма работы – 35-37 часов в неделю, учёт рабочего времени внутри компании, в том числе, того, на что оно тратится – есть, но носит исследовательский, а не контролирующий характер. В Компании куча мест для отдыха и занятий спортом, есть возможность думать и решать вопросы не обязательно сидя за письменным столом, а, например, играя или гуляя.

Логика у Жака такая: людям всё это нравится = нулевая текучесть = бОльшая, чем у конкурентов производительность = бОльшая, чем у конкурентов прибыльность.

И ещё такая: бодрость и здоровье из-за оптимального графика = меньше пропусков по болезни + высокий уровень энергии в течение дня = бОльшая продуктивность + лучше взаимодействие с клиентами = бОльшая прибыльность. Полезная еда в Компании – бесплатно, junk тоже есть, но платный, в автомате.

Здесь сделаю дисклеймер от себя: мы же понимаем, что всё это работает только при одном условии? Авторы таких книг обычно исходят из "теории Y", то есть, предположения, что к созидательному творческому труду стремится каждый человек. Теория Y была выдвинута в шестидесятых в противовес теории Х, утверждавшей, что человек – ленивая скотинка, и без контроля-штрафов работать не будет. Что скажу я, какая из теория верна? Да обе одновременно. Все люди – разные! Есть те, кто всегда Y, и те, в ком можно раскрыть Y, если как к Y к ним относиться… Но есть и те, кто Х – пока или вообще. Поэтому, с генерализацией Жаковской логики – осторожно.

Технология должна учитывать состав исходных компонентов, вот как.
Продукты тоже все по-разному готовят, знаете ли, смотря какие удалось купить.

3. Вернемся к Компании: у Компании есть "Большая книга электронных писем" – не инструкции, а истории. С разными названиями в поле "Тема" – и про обезьян, и про крокодилов… и чего там только нет. "Бизнесу требуется юмор, – утверждает Жак, – как сказал Винни-Пух, "это слишком важно, чтобы воспринимать всерьёз"…"

В "Большой книге" (это просто скоросшиватель с распечатками) хранятся причины отказа компании от проектов, предложения по дресс-коду, обратная связь по стилю управления, благодарности, проблемы и др. Читая её понимаешь, что важно, при том, что читаешь с интересом, вовлечённо, не как "регламент" – чтение захватывает.
Это будет трудно скопировать, конечно; чтобы вы могли позаимствовать такую практику, в компании должно быть большое количество хорошо пишущих людей, начиная с менеджмента.

Письма самого Жака, как вы понимаете, в этой книге тоже есть. Одно из них называется "Совершенство, несовершенства и выбор между несовершенствами" – оно про противоречие между свободным подходом к графику сотрудников и потребностями клиентов в поддержке 24/7, – такое письмо мощно транслирует культуру, учит рассуждать и прокачивает, но, мы же понимаем, что немногие СЕО смогут его написать… Надо учиться, что ж. Распознавать корпоративную потребность в человеке с такими скиллами, как минимум. Я работала в менеджменте компании, где писала письма и за себя, и за СЕО – не лучший, но и не худший вариант.

Кстати, вот цитата из этого письма про несовершенства:

"– Я обожаю детали, Джо. Создавать всё правильно, строить всё красиво, делать каждую строчку, каждый компонент точно таким, как надо… Однако я понимаю, что одна из самых больших ошибок, которые совершают люди, - это строить систему, задаваясь целью сделать её совершенной, а не целью сделать её превосходной. Любая сторона жизни имеет свои несовершенства. И обойти этот закон никак нельзя. Так что лучше выбрать те несовершенства, которые предпочитаешь ты сам, чтобы управляться с ними на своих условиях, чем допускать неожиданное появление неожиданных несовершенств…"

- то есть, по большому счёту, Жак своими словами объясняет понятие многокритериальной оптимизации, и, это правда очень важно.

4. Перейдём к Большой Пятерке: собственно, это просто стратегический выбор, пять вещей, которые человек хочет сделать, увидеть или пережить в течение своей жизни. И корпоративный вариант такой Большой Пятерки тоже может быть: "пятерки", заметьте, а не "тридцатьвосьмёрки" - компактный фокус, всё по правилам стратегического планирования.

А ещё в книжке есть концепция "музейного дня", – тут мы уже заходим на поле личностного роста, но, сама концепция, я считаю, отличная, – смысл в следующем: а вот если бы каждый день нашей жизни вносился в каталог… и в самом конце её, – жизни, – по этому каталогу строился музей… и после смерти мы должны были бы стать в этом музее экскурсоводами… то, каково бы нам было? Что бы мы увидели? А как бы мы себя чувствовали, осознав, что больше всего любили, к примеру, природу, или проводить время с каким-то человеком, но 90 % экспонатов в музее посвящены тому, как мы безрадостно тянули лямку на нелюбимой работе или гневались и кричали…

Такие музеи могут быть не только у людей, но и у команд, и у компаний. И иногда задуматься о том "А что будет висеть на стенах в моём/нашем музее?" может помочь понять, туда ли вы идёте.

Мне очень понравилось это место, не знаю, получается ли у меня передать тонкий нюанс: хотелки – ничто. Декларации – пустяк. Считается только время жизни. Если вы мечтали стать классной компанией, но по факту большее количество своего времени вместе провели в претензиях и в стрессе, это попадёт в "музей", а не ваши ментальные модели и намерения.

5. Что ещё есть в книге?

- история о том, как важно работать над диверсификацией клиентских каналов и анализировать степень своей независимости,

- история про то, как дешёвая пружинка, ослабев, приводит, в лучшем случае, к потерям очень дорогих механизмов, а в худшем, к человеческим жертвам (кстати, эта история оказалась про то, про что я часто говорю: низкая текучесть – отлично, нулевая текучесть – не уверена; один человек, чья производительность упала всерьез и критически – плохо для всей команды),

- история про рост, который может быть про штат компании, а может быть про число клиентов, или про рост доходов,

- суперпример с оценкой 360, в которой, на взгляд менеджера-технократа, слишком много неконкретностей, а мне (менеджеру-балансировщику) как раз понравилось: это просто, и это может работать; я очень рекомендую прочитать именно этот момент (главы 48-49) тем, кто впервые приступает к внедрению какой-либо системы взаимных оценок: не городите сразу огород с кучей xls-табличек, попробуйте сначала сделать так (ну тут опять нужно сделать оговорку про "теорию Y": лучше всего описанный вариант будет работать, если ваши сотрудники – умные и вовлеченные люди, но, как знать, а вдруг именно этот процесс поможет им такими стать?),

- глава 50, впрочем, тоже хороша – про то, - а я всегда это говорила! – что умеющему внимательно наблюдать за людьми не нужны никакие особенные технологии проведения собеседований,

- много дельных рассуждений про клиентский сервис в b2b и его границы,

- история о НИОКР, включенной в работу каждого сотрудника на ежедневной основе,

- и почему буква А на доске прикрыта пластиком.

Ну и, напоследок,

"…Джо казалось, что он рассматривает кристалл. Каждая грань идеально сформирована, все грани взаимосвязаны и интегрированы. Все составляющие впечатляют сами по себе. А когда на них смотришь как на целое, получается нечто воистину прекрасное. Он осознал, что дело не только в красоте системы. Хотя система сама по себе была подобием кристалла, она тоже была много с чем связана. С культурой, людьми, зданием, философией. Всё было взаимосвязано между собой…"

Что тут скажешь. Только подписаться. Я-много-раз-говорила-тм, что любая, достаточно адекватно описывающая реальность, управленческая модель – есть модель соответствия.

Справедливости ради, были в книжке и вещи, которые лично мне претят, например, бонус за отказ от курения, – немножечко сектантство уже, да? Причём я сама не курю, я бескорыстно против... ну, ладно.

Резюме: отличная по существу управленческих вопросов, приятная по языку и трогательная по канве личной истории книжка. Читается не за один присест – хочется покрутить, переварить, – но приносит пользу. Уже знаю, кому из своих клиентов-СЕО я отнесу почитать свой экземпляр.

Напишу про не новую книжку Генри Минцберга "42 истории для менеджера, или Сказки на ночь" - имхо, в ней есть важные и верные идеи, хотя много времени тратить на неё не стоит. Это - хорошая ценностная книжка для новичка, для студента управленческого факультета, но профессионал воспримет её как неровный и часто поверхностный дайджест из постов в блоге (таковым она, собственно, и является).

И, тем не менее, если вы никогда её не читали, вот мой дайджест дайджеста для вас:

1) Минцберг оооочень против того, что называет "романом с лидерством": когда кого-то сначала возносят на пьедестал и верят, что он всех спасёт, а потом, если уж дело провалилось, низвергают этого же парня с пьедестала и сокрушаются, как он мог всех подвести ("культ личности" могли бы сказать мы, isn't it?)

Минцберг говорит: ребята. Хоть вы и говорите часто, что вам не хватает лидеров, лидеров, которые готовы заниматься "общей картиной", у вас как раз достаточно. Но ведь "общая картина рисуется маленькими мазками повседневного опыта" - это дословная цитата. Поэтому у вас недостаток, на самом деле, не лидеров, а менеджеров, которые будут вникать в суть дела и "ухаживать за бизнесом как за коровой".

2) Минцберг посягает на святое: что, говорит, не задолбались произносить фразу "Мы живём в эпоху больших перемен?"... Oh really? Как же тогда получилось, что почти все речи начинаются с этой фразы уже пятьдесят лет? <вот гад, да?> Двигатель современных автомобилей устроен примерно так же, как и у форда Т. А пуговицы, которые вы застегнули сегодня утром, вообще в ходу с тринадцатого века. Поэтому старайтесь замечать не только то, что изменилось, но и то, что осталось неизменным, и научитесь, пожалуйста, управляться с ним, как минимум.

Добавлю от себя, что, конечно, меньше всего изменились люди. Ну и некоторые общества институционально практически повторяют себя чуть ли не столетней давности. Это может быть хорошо или плохо, в разных случаях по-разному, но, я согласна с Минцбергом, что это нужно замечать.

3) Минцберг - романтик: говорит, самые лучшие организации - это те, в которых community. Как вы узнаете community? Вы его почувствуете, это как энергия места. Это когда люди и так увлечены своим делом, и их не нужно "вдохновлять". Это когда организация уважает людей, а люди - организацию. И они не боятся быть уволенными из-за того, что реальность разошлась с ожиданиями какого-то там "лидера".

А ещё у Минцберга аллергия на слово "высший" - "высшее руководство".
Что это вообще такое - "высшее"? Ну давайте снимем оргчарт и положим его на стол, так все будут на одном уровне. Высшее по уровню зарплаты? А это точно "лидер", если он получает в сотни раз больше, чем другие работники? Или, может быть, имелась в виду высота расположения кабинета? Ну так "низшие" менеджеры в Денвере сидят выше "высших" из Нью-Йорка (у города тупо высота над уровнем моря намного выше, - примечание от Марины). Или "высшее" - в том смысле, что в курсе всей деятельности и ведет за собой других? Но это не так. Часто те, кто занимает высшие посты в организациях, вовсе даже лучше других ничего не знают (или вообще не отдупляют).

Так что такое "высшее"? Парящий на облаке небожитель? Какое вредное представление.
Давайте лучше плоскую картинку рисовать, в виде кругов, - во внутреннем "централизованное руководство" (а не "высшее"), потом "связующие менеджеры" (а не "средние"), и во внешнем - "операционные менеджеры" (а не "низшие"). А потому что аккуратно нужно относиться к словам и образам. Отбросьте этот напыщенный корпоративный словарь.

4) И тогдааа, - при таком круговом представлении об организации, - становится-то и понятно, что средний менеджмент - это не обуза, а ключевые сотрудники. Потому что, будучи не "средними", а "связующими", они как раз одновременно владеют и "информацией с полей", и общей концепцией из центра.

Но ещё лучше, конечно, когда организация - это не от центрального к внешнему, а паутина, ризома, сеть. И руководитель находится не на верхнем этаже, а в любом месте, где нужно "сшивать связи" между разными функциональными подразделениями.
По сетевому же принципу, по мнению Минцберга, нужно проводить и обучения, и совещания: люди должны друг об друга "перекрёстно опыляться" (это уже моя формулировка), понимать логику других сотрудников, узнавать новые для себя факты и др.

Ещё одна важная мысль: эффективны - не менеджеры, эффективно - сотрудничество. Хороший брак - это не то, насколько хороши по отдельности муж и жена, а то, насколько хорошая они пара. То же самое - с руководителями и подчиненными. Поэтому не бывает "универсальных менеджеров", "идеальных менеджеров, способных управлять чем угодно" - в зависимости от человеческой комбинаторики, одно и то же действие станет, в одном случае, пустяком, а в другом - роковой ошибкой.

5) Минцберг прохладно относится к процессу оценивания всего и вся, считая, что культуру, лидерство и коммерческий потенциал по-настоящему нового продукта оценить будет трудновато. Минцберг призывает не поддаваться магии цифр, проверяя, что на самом деле происходит. И осторожно подходить к количественным метрикам прогресса, - "больше" ведь не значит "лучше". Кстати, у нас про это был разбор книжки "Тирания показателей" - оня вся практически этому вопросу посвящена. В любом случае, говорит Минцберг, вы и процесс оценивания тогда оценивать не забывайте - сколько он вам стоит, сколько он вам ценности приносит, - я очень согласна. А ещё мне понравились тезисы "Любая ошибка воплощения есть еще и ошибка формулировки" и "Давайте больше учиться и меньше планировать".

Резюме. Я вообще люблю Минцберга, вы знаете. Он вроде как "профессорский", "олдскульный", но он очень внятный. Я не в восторге от "Стратегического сафари", это довольно (имхо, неоправданно) сложная в изложении книга, но, принципиально, с Минцбергом всё окей. И, к счастью, я знаю реальных российских руководителей, которые плюс-минус такими же принципами и руководствуются.

Сегодня, впервые за время существования этой странички, мы разберём художественную книжку, - роман Амели Нотомб "Страх и трепет", - потому что речь в ней пойдет об интересных управленческих вещах: бельгийка Амели приезжает работать в офисе в Японии, и, как можно догадаться по названию, не всё проходит гладко.

Как вообще это получилось? Ну вот любит человек Японию. Была там в детстве с родителями. Изучила язык, преклоняется перед культурой. Прошла собеседование, сдала тест на знание деловой лексики и теперь подписала годовой контракт на работу переводчицей в большой торговой компании.

В первый день Амели дают задание написать деловое письмо. Мисс Нотомб пишет несколько вариантов, — более любезный, более формальный, - но, раз за разом, руководитель разрывает листок со словами "Переделайте!", не отвечая на уточняющие вопросы.

Через некоторое время Амели поступает в распоряжение своей непосредственной начальницы, красивой мадемуазель Фубуки Мори, и дальше в течение многих дней изучает регламенты, списки сотрудников и товарные каталоги, а ещё приносит нескольким руководителям кофе и зелёный чай.

Вскоре Амели совершает свой первый большой косяк: её просят подать гостям кофе. Что она и делает, аккуратно и со всем почтением, но начальник в гневе: предлагая гостям сахар и молоко, Амели… говорила по-японски!

- Погодите, - говорит Амели, - но я же нормально говорю по-японски? (Я буду пересказывать лишь суть своими словами, в книге это звучит вежливее.)
- Не сметь оправдываться! - кричит босс, - наши гости не могут чувствовать себя хорошо в присутствии европейки, которая знает японский! Делайте вид, что вы не знаете японского!
- Вообще, - говорит Амели, - вы меня наняли именно за знание японского!
- А я вам приказываю, - отвечает начальник, — больше японского языка не понимать!

...Ооукей. Амели, конечно, расстраивается, говорит гадости про этого босса своей непосредственной начальнице Фубуки Мори. Та ей отвечает: нельзя так говорить про начальника, и сомневаться в правильности его распоряжений и оспаривать его слова - нельзя.
Позже следует small-talk о значении имени "Фубуки" (снежная буря), японских горах и прочем. Маленькая европейская Амели решает, что Фубуки Мори - человек, что Фубуки Мори - друг.

Ну что ж, теперь Амели приходится подавать кофе молча. Она пытается найти для себя ещё какие-то задания, - разносить письма, ставить правильную дату на настенных календарях, - но постоянно получает по голове за инициативу. В конце концов её отправляют на ксерокс с пачкой каких-то уставов гольф-клуба, куда ходит начальство, причем, каждый лист нужно копировать вручную, без автоматической подачи бумаги, иначе получается неровно. Третий или четвертый раз Амели перексеривает, - всё недостаточно ровно, - пачку уставов, когда один из японских начальников поручает ей, - наконец-то! - поработать переводчиком и написать письмо бельгийскому кооперативу про облегчённое масло.

Амели справляется превосходно: выясняет всю информацию, создаёт подробный и логичный отчёт. Начальник с маслом доволен и хочет забрать её в своё подчинение. Но в этот момент их обоих вызывает вышестоящий начальник и страшно кричит на них: почему, мол, девчонка с ксерокса делает такую сложную работу, это - ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ работа, её должен выполнять человек выше по должности... И плевать, что тот - в отпуске, а контракт по маслу может уйти. И неважно, что результат работы Амели - очень качественный. Важно, что они нарушили правила. И во время этой разборки выясняется, что на Амели и её дружка по маслу донесла... Фубуки Мори!

Амели, по-европейски прямо, вызывает эту... свою начальницу на разговор. Скажи, говорит она. По-че-му?

Потому что тебе 22, говорит Фубуки, а ты уже хочешь делать интересную работу. Это неправильно. Ты способна только к самой простой работе. Например, вот тебе пачка счетов, выпиши в тетрадку все даты, названия контрагентов и суммы.
Ни подробной инструкции, ни тестового задания, ни проверки, как поняла, - ничего такого нет. Амели много дней выполняет работу молча, а в конце выясняется, что она кое-что делает не так. На неё кричат и переводят на ещё более плохую работу: сверять командировочные расходы с переводом всех валют мира в иены по курсу на дату оплаты. К этому моменту, надо сказать, совершенно понятен, так сказать, компетентностный профиль Амели: она - человек слов и образов. Ну, переводчицей поступала вообще-то! У неё плохо с расчётами! Потому-то Фубуки её на эту работу и ставит. Потому что прийти к смирению человек может только через осознание своего ничтожества, а смирения, как мы видим, Амели решительно не достаёт, - ишь, что удумала, облегчённое масло!

На работе с командировочными расходами с переводом по курсу на дату оплаты с Амели случается нервный срыв. Её возвращают на перестановку даты в календарях.
Вскоре на саму Фубуки страшно кричит начальник - ругает её и оскорбляет. Фубуки плачет в туалете, и наша глупая европейская Амели приходит к ней туда и говорит, - мне очень жаль, я вам так сочувствую. Гордая японка после этого начинает уничтожать Амели с удвоенной ненавистью, поскольку поверить, что бельгийка посочувствовала ей искренне, а не хотела «упиться её позором», она не может.
Знаете, какую работу мадемуазель Фубуки Мори поручает Амели на следующий день? Убирать туалеты на том этаже, где они сидят, сорок четвертом. Следить за наличием туалетной бумаги, менять полотенца. И в мужском, и в женском. Однажды туда зашел президент компании, который знал, что Амели - это вот такая, мечтавшая о Японии, переводчица-бельгийка. Они не сказали друг другу ни слова, но он не мог не удивиться, и на следующий день Амели прилетело от Фубуки за то, что она "жалуется" и "не умеет вести себя с достоинством".

Парню с маслом крайне неудобно за эту ситуацию. Он подговаривает коллег не пользоваться туалетом на 44 этаже. Фубуки, наоборот, начинает в этом туалете чуть ли не душ принимать... что ничуть не огорчает Амели, ей нравится смотреть на красавицу мадемуазель Фубуки Мори, - между ними в воздухе, конечно, что-то есть такое, практически как в "Убивая Еву".

В общем, так продолжается ещё почти полгода (!) до истечения контракта Амели. Она могла бы уволиться, конечно, но, как мы видим, позже эта прекрасная девушка, - а роман полностью автобиографический, - получит за него Большую премию Французской академии, поэтому не досмотреть до конца это кино было бы на её месте недальновидно.

7 января 1991 года Амели, как предписывает субординация, приходит к Фубуки Мори и, а вот вам немного прямой речи, это будет лучше всего:

"...Чтобы скрыть свой кривившийся рот, я опустила голову так низко как могла, что придало мне смиренный вид, который несомненно должен был понравиться моей руководительнице.

- Срок моего контракта заканчивается, и я хотела сообщить вам, со всем сожалением, на которое только способна, что не смогу возобновить его.
Я говорила робко и покорно, как и положено подчинённому.

- Да? И почему же? - сухо спросила она.

Чудесный вопрос! Значит, я не одна здесь ломала комедию. Я вторила ей карикатурным ответом:

- Компания Юмимото предоставила мне много разных возможностей проявить себя. Я буду ей бесконечно за это благодарна. Увы, я оказалась не на высоте и не смогла оправдать чести, оказанной мне.

Мне пришлось замолчать и снова закусить щеку, настолько то, что я несла, смешило меня. Фубуки же не видела здесь ничего смешного, поскольку сказала мне:

- Это верно. Как по-вашему, почему вы оказались не на высоте?

Я не сдержалась, подняла голову и посмотрела на неё с изумлением. Как можно спрашивать, почему я оказалась не на высоте в уборной? Неужели ей так хотелось меня унизить? И если так, то каковы были её настоящие чувства, которые она испытывала ко мне?

Следя за её глазами, чтобы не упустить её реакцию, я произнесла следующую грандиозную чушь:

- У меня не хватило на это умственных способностей.

Мне было не так важно знать, какие умственные способности нужны, чтобы чистить загаженный унитаз, как увидеть, придётся ли по вкусу моей мучительнице такое гротескное доказательство моей покорности.

Её лицо хорошо воспитанной японки осталось бесстрастным и непроницаемым, мне понадобился бы сейсмограф, чтобы уловить лёгкое сжатие её челюстей, последовавшее за моим ответом: она наслаждалась.

Не собираясь останавливаться на пути к наслаждению, она продолжила:

- Я тоже так думаю. Каковы, по-вашему, причины этой ограниченности?

Ответ был под стать вопросу. Я жутко забавлялась:

- Причина в неполноценности западного ума по сравнению с японским.

Очарованная моей покорностью, отвечающей её желаниям, Фубуки нашла справедливый ответ:

- Это правда. Однако, не стоит преувеличивать неполноценность среднего западного ума. Не думаете ли вы, что в вашей недееспособности повинен ваш собственный ум?

- Конечно.

— В начале я думала, что вы хотели саботировать Юмимото. Поклянитесь, что вы не симулировали свою глупость.

- Клянусь вам.

- Вы отдаёте себе отчёт в вашей ограниченности?

- Да. Компания Юмимото раскрыла мне на это глаза.

Лицо моей начальницы оставалось непроницаемым, но я чувствовала по голосу, что в горле у неё пересохло. Я была счастлива, наконец, доставить ей удовольствие.

- Таким образом, предприятие оказало вам большую услугу.

- Я буду ему за это вечно благодарна.

Мне очень нравился сюрреалистический оттенок, который приняла наша беседа, и который неожиданно доставил Фубуки такую радость. Это был очень волнующий момент. Я решила, что Фубуки достигла удовлетворения, потому что она задала мне вопрос, показавшийся мне простой формальностью:

- Чем вы думаете заниматься дальше?

Мне не хотелось говорит ей о рукописи, над которой я работала. Я отделалась банальным ответом:

- Я могла бы преподавать французский.

Моя начальница презрительно рассмеялась:

- Преподавать! Вы! Вы считаете себя способной преподавать!

Чёрт возьми, снежная буря, твои боеприпасы не иссякают!

Она задавала вопрос, но я не совершила глупости и не призналась в том, что имела диплом преподавателя.

Вместо этого я опустила голову.

- Вы правы. Я ещё не до конца осознала предел моих возможностей.

- В самом деле. Скажите прямо, чем бы вы могли заниматься?

Мне хотелось довести её до полного экстаза. Я надела маску оцепенения и задрожала. Со страхом взглянув в глаза молодой женщины, я пролепетала:

- Вы полагаете, что меня возьмут убирать мусор?

- Да! - воскликнула она..."

В конце ещё одна жуткая сцена, когда господин Омоти просит Амели угоститься кусочком шоколада ("Попробуйте, пожалуйста - Нет, спасибо - Возьмите - Нет, спасибо - Ешьте - Нет спасибо - Жри!!!")

И только господин Ханеда, президент компании, на "... компания-юмимото-предоставила-мне-множество-возможностей-но-я-не-оправдала..." говорит ей: неправда, и вы это знаете. Ваша работа по контракту с маслом показала ваши прекрасный способности в области, где вы могли бы себя проявить!..

В январе 1991-го года Амели Нотомб вернулась в Европу.

В 1992-м году она опубликовала свой первый роман («Гигиена убийцы»).

В 1993 она получила письмо из Японии "Амели-сан, поздравляю. Фубуки Мори."

Всё.

Теперь пару комментариев с точки зрения организационной аналитики.

Я не думаю, к сожалению, что в этой истории было что-то очень уникальное с той точки зрения, что она могла произойти только в Японии, например. А в России не могла бы?

Имхо, это, скорее, поколенческая история, чем географическая, я встречала руководителей 50-60 лет, которые проделывали все эти штуки, - унижали, подрывали уверенность в себе; без подготовки ставили на работу, для которой нет компетенций + использовали провал сотрудника в последующей манипуляционной схеме... Может, и помоложе руководители так делают, я не знаю. Полагаю, что реже.

Взбесил меня этот добрый президент, если честно. Амели умилилась, - но она маленькая была и тогда, и потом, насколько я поняла, в бизнесе больше не работала, то есть, не отрефлексировала... Не бывает так, чтобы царь - хороший, а бояре - плохие. Это президент Ханеда держал на работе сволочного Омоти с шоколадом. А Омоти держал Саити, который мучал Амели перексериванием одной и той же пачки. А Саити держал Фубуки Мори, которая отправила переводчицу мыть туалет. И "хороший" Ханеда всё время об этом знал. Прекрасные способности, говорит, показала ваша работа. Как жаль, что где-то мы не дотумкали. Я ещё тогда об этом подумал, когда встретил вас полгода назад в мужском туалете.

В общем, неприятно это всё. И настолько вытянутые вертикали власти. И отсутствие права на возражение, на уточнение, на сомнение. И такой, на самом деле, подрыв собственной эффективности - на что вы время тратите, господи? Зачем вы ей платите, если вам производимая ею ценность не нужна? Почему, если у вас такие специфические психологические потребности, вы удовлетворяете их не в БДСМ-клубе, а на работе?!

Всё это сегодня - отжившая натура, конечно. Здорово, что эта управленческая эпоха уходит.

Роман, как художественное чтение - отличный, интересный и эмоциональный. Амели Нотомб написала 27 романов, некоторые, включая "Страх и трепет", экранизированы. Фубуки Мори сейчас 60 лет. Интересно, до какой позиции она дослужилась в "Ямамото".

Прочитала книжку Эми Эдмондсон "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности".
В этой книжке есть важные мысли, рассказываю.

1. Часто случается так, что в компаниях работают умные, вовлеченные люди, которые в нужный момент молчат, опасаясь сказать или спросить что-то не то. Такое молчание – не пустяк. Из-за него падает производительность труда, причиняются миллионные убытки, происходят несчастные случаи – порой смертельные.
Например, молодая медсестра, опасаясь за своё реноме, может не напомнить опытному доктору о лекарстве, которое нужно назначить больному (тем более, если раньше она слышала, что другую медсестру доктор за непрошенное вмешательство отчитал).

Медсестра скажет себе, что, вероятно, врач лучше знает, что он делает. И что у него есть причина так поступать. И что риск того, что больному станет хуже, не так уж и велик, а вот быть униженной руководителем - неприятно.
Почему так? Потому что для человека естественно формировать свой рабочий имидж - мы все хотим выглядеть компетентными, внимательными, достойными доверия. Мы стремимся регулировать то, как нас воспринимают, это называется "управлять межличностными рисками". Мы избегаем поведения, в результате которого о нас могут подумать плохо. Поэтому медсестра промолчит.

2. Промолчал и инженер NASA Родни Роча, которому показалось, что при запуске кусок теплоизоляционного материала отвалился с космического корабля Columbia. Точнее, сначала он не промолчал – он спросил своего начальника, можно ли получить более качественное видео с запуска, - но начальник сказал ему не лезть. Роча принял свою позицию в иерархии: когда высшее руководство обсуждало вероятность проблем с теплоизоляцией, он сидел сзади и молчал. Корабль разрушился, семь астронавтов погибли. Рассказывая о результатах расследования, телеведущий спросил Рочу, почему он не выступил на собрании. Инженер ответил: "Я просто не мог. Я занимаю слишком низкое положение. Она (прим. – лидер команды управления полетом Линда Хэм) гораздо выше…"

3. Семь человек – страшная цифра… а что вы скажете про 583 человека? Именно столько погибло в столкновении двух Boeing'ов на Тенерифе.

Одним из самолетов руководил очень опытный пилот, Ван Зантен, "мистер KLM". Ранее он был преподавателем у второго пилота, Мёрса.
Мёрс сказал Зантену, что диспетчеры пока не дали разрешения на взлет. Зантен велел Мёрсу спросить еще раз.
Мёрс снова связался с диспетчерской, те прокомментировали маршрут, но не сказали "Взлёт разрешен". Мёрс стал запрашивать разрешение снова, но Зантен, - совсем недавно принимавший у Мёрса экзамены, - перебил его и сказал "Полетели".
В кабине еще был бортинженер. Он выразил сомнение, что с полосы уже ушел самолёт Pan Am (он и не ушёл). Но Зантен уверенно сказал "Его там нет." Ни второй пилот, ни бортинженер не уточнили у диспетчера, находится ли на полосе Pan Am. Они просто не могли задать этот вопрос, не чувствуя, что ставят под сомнение авторитет капитана.

…Многие аналитики, комментировавшие эту трагедию позже, отмечали, что экипаж должен был проявить больше твердости и смелости. Это так, но почему вообще для простого уточнения потребовалась смелость?
Трагедия на Тенерифе навсегда изменила обучение пилотов. Теперь для эффективного группового принятия решений команду учат высказывать своё мнение, а капитанов – его выслушивать.

4. Ну ладно, давайте о вещах менее важных, чем человеческие жизни, - о деньгах.

Как вам треть рыночной стоимости компании Volkswagen – вполне себе сумма?
Речь пойдёт о скандале, известном как "Дизельгейт" (2015-ый год).
Если упростить рассказ, получится, что инженеры VW схитрили, и сделали так, чтобы, проходя проверку в лаборатории, "экологически чистый" автомобиль показывал одни результаты, а на дороге – совсем другие. Так был "достигнут" оптимум между уровнем выбросов, производительностью и экономией, и в течение 10 лет всё шло хорошо. Но потом их застукали.

Всю вину за происшедшее взял на себя генеральный директор Мартин Винтеркорн. Он был известен как заносчивый, раздражительный руководитель; когда ему сообщали плохие новости, он кричал и оскорблял, - его боялись.
Его учителем был Фердинанд Пиех, бывший генеральный директор VW, - блестящий инженер, но спорный управленец. Боб Лутц из Chrysler вспоминал, как Пиех дал ему совет по управлению: "Я дам вам рецепт. Я вызвал всех конструкторов кузовов, специалистов по штамповке, производству и руководителей в мой конференц‑зал и сказал: "Я устал от ваших паршивых элементов кузова. У вас есть шесть недель, чтобы сделать корпус мирового класса. У меня записаны все ваши имена. Если через шесть недель у нас не будет хорошего кузова, я заменю вас всех."
Фердинанд Пиех был внуком Фердинанда Порше - дедушка передал внуку свои представления о мотивации. А сам он почерпнул их в середине 30-ых у Генри Форда, когда страх и запугивание считались доказанным управленческим методом, гарантирующим скорость движений заводских рабочих. Но на производстве двухтысячных, когда простые задачи автоматизированы, а работникам нужно не привинчивать детали, а размышлять и сотрудничать, мотивация страхом не оправдала себя.
Инженеры боялись приносить плохие новости Винтеркорну. Они не решались спорить с руководителем о способах решения задач и до последнего скрывали проблемы. Обман и замалчивание – естественные побочные продукты иерархической культуры, где "нет" и "невозможно" не признаются за ответы.

5. Давайте снова поговорим о Pixar (на этой страничке есть разбор потрясающей книжки Лоуренса Леви "Pixar. Перезагрузка"). Эми Эдмондсон приводит Pixar в качестве положительного примера: дело в том, что хит – само по себе редкость, а уж серия хитов от одной компании – неслыханно совсем. Почему у Pixar получилось?
Возможно, потому, что в Pixar существует практика разбирать весь отснятый материал на встречах "Мозгового траста" - небольшой группы откровенных друг с другом профи. И они чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы прямо сказать, что, на их взгляд, в фильме плохо, неясно, бессмысленно, а чего, наоборот, не хватает.

6. Ещё положительные примеры - Google X, лаборатория изобретений и инноваций, действующая как независимое образование в рамках Alphabet. Людей, доказавших нежизнеспособность проекта, там не увольняют, а награждают.
Больница Children's Hospital and Clinics в Миннеаполисе, директор которой Джулия Морат предложила заменить слово "расследование" на слово "изучение", ввела междисциплинарные встречи для выявления факторов, способствующих совершенствованию системы и предотвращению инцидентов, и в целом пропагандировала взгляд на больницу как на сложную систему, проблемы которой часто не обусловлены некомпетентностью конкретного человека.

А Алан Лафли из Proctor and Gamble описал 11 самых дорогих провальных продуктов компании, объясняя, почему каждая неудача была ценной и чему компания научилась с ее помощью. А Боб Питтман из MTV настаивал на том, чтобы на собраниях всегда моделировалась точка зрения "несогласного", даже если все говорили, что согласны.
Всё это - примеры поведения лидеров, которые понимают, как важно создавать рабочую среду, в которой безопасно с точки зрения межличностных рисков высказывать идеи, задавать вопросы или говорить о том, что тревожит.

7. К сожалению, некоторые руководители считают, что психологически безопасная среда означает, что от людей не требуется следовать высоким стандартам или выполнять работу в срок.

Это не так. Представим все варианты на матрице "Высокая/низкая психологическая безопасность - Высокая/низкая эффективность работы".

"Зоной апатии" автор книжки называет квадрант, в котором и психологическая безопасность, и эффективность работы - низкие. Люди ходят на работу, но не любят её; их усилия расходуются на то, чтобы защитить себя, и/или испортить жизнь другому, и/или незамеченно заняться своими делами.

А есть - "Зона комфорта": высокая психологическая безопасность, но низкие стандарты эффективности. Здесь люди с удовольствием общаются, проводят время вместе после работы, но не решают сложные задачи, не работают для развития компании, достижения амбициозных целей, внедрения инноваций и др.
А есть - "Зона тревожности": стандарты эффективности - на высоком уровне, а психологической безопасности – на низком. В такой компании сотрудники боятся задать вопрос, высказать мнение; они не выступают с инициативой, руководствуясь принципом "Ещё никого не наказали за молчание". В результате - огромные потери.
Ну и "Зона успеха": высокая безопасность, высокая эффективность - суперпозиция. Стремитесь к ней.

Резюмирую.

Неплохая книжка по сути. Единственный недостаток - немного водянистая; одни и те же мысли возвращаются в разных главах, объяснения тезисов слишком подробны и повторяются. Но ключевые идеи - важные. И тема - крайне важная, согласитесь. Рекомендую делать по этой книжке клуб/тренинг/workshop для руководителей на всех предприятиях, имеющих отношение к жизни и здоровью людей.

Прочитала интересную книжку - "Тиранию показателей" Джерри Мюллера. Местами спорно, местами умышленно хайпово, но, в целом, здорОво и очень интересно.

Суть, в общем, ясна из названия: зацикленность на количественных показателях - вредит. Контроль количественных показателей, без внимания к их структуре и уникальному контексту их применения, не приводит к совершенствованию работы. Мюллер цитирует писателя Ниала Фергюсона: "Если боги хотят погубить человека, они обучают его математике".

Разделю разбор на две большие части: "очень круто" и "вызывает вопросы" - это то, с чем лично я согласна, и, согласна не вполне.

ОЧЕНЬ КРУТО:

1.

Оказывается, существует так называемый "закон <психолога, 1916 - 1996> Кэмпбелла", звучит он так: "Чем шире количественный показатель используется для принятия социальных решений, тем больше он подвержен злоупотреблениям и тем более пригоден для извращения социальных процессов, которые контролируются с его помощью" - проще говоря, все, что измеряют и за что вознаграждают, легко становится предметом махинаций.

Это правда.

Мы измеряем то, что легче всего измерить.
Мы привязываем к измерению одного простого показателя сложные мультиказуальные (многопричинные) явления.
Мы улучшаем показатели за счёт снижения стандартов оценки. Мюллер приводит пример, который вы, возможно, замечали сами: авиакомпании улучшают показатель своей пунктуальности, прописывая в билетах заведомо увеличенное расчетное время полёта.

Это - проблема. Её исследованию книга и посвящена.

2.

Забавно, но "спору про ЕГЭ" около ста пятидесяти лет.

Британец Роберт Лоу в 1862 году придумал устроить так, чтобы ученики школ сдавали экзамен по трем предметам (чтение, письмо и арифметика), и за каждого ученика, который не отвечает на вопросы, школа лишалась некоторой доли государственного финансирования.

С этим спорил современник Лоу, культуролог Мэтью Арнольд, он писал, что "способность читать и понимать прочитанное развивается главным образом не путем выполнения узкоспециализированных заданий по чтению, а благодаря более общей культуре, которую ребенок впитывает в семье и школе, порождающей внутреннее желание читать". Далее прямая цитата из книги: "Инспектируя школы, Арнольд часто видел, что учащиеся запоминают горы фактов и цифр, но не имеют аналитических способностей и совершенно не понимают утонченной прозы или поэзии. Их учили не рассуждать, а зазубривать".

Акцент на тестах, пишет автор, уничтожает ценность тестов: если подготовка по предмету превращается в натаскивание на сдачу теста, тест перестает оценивать то, для чего он предназначен. Вообще, читаешь, и понимаешь, насколько всё не ново ни под луной, ни в географии: глава про проблемы американского высшего образования просто как с России писана - коротко: вал малозначимых работ для получения хорошей оценки по критерию "количество научных публикаций", клубок бессмысленного перекрёстного цитирования с целью взаимных услуг по прокачиванию рейтинга и так далее.

3.

Я абсолютно согласна, что система анализа ситуации не может быть универсальной, и, чтобы быть чувствительной, должна быть построена на глубоком понимании контекста. Автор книги приводит вот такой страшный пример: министр обороны Макнамара, в прошлом бухгалтер, считал надежным показателем успехов США в войне во Вьетнаме подсчет потерь противника. С этим не соглашался ни один профессиональный военный, это был показатель, очень простой для фабрикования и, на деле, невероятно дорогой: подсчитывая тела, гибли американские солдаты.

Ещё есть примеры с больницами: если больницу оценивают по показателю выживаемости после операции в течение 30 дней, то больного, несмотря на реальную ситуацию, пусть в вегетативном состоянии (дорого, бессмысленно, мучительно для близких), дотащат до 31-го. Если больнице предписывается проводить как можно меньше повторных госпитализаций, то, в худшем случае, они не примут пациента, а, в лучшем, добавят в номенклатуру новый статус "находящихся под наблюдением", и до половины больных проведут по нему; то есть, изменить к лучшему суть событий реальности строгий учёт и контроль - не помогает.

4.

Иногда чрезмерный фокус на каком-то показателе и требование, чтобы он всегда достигал высокого значения, приводит к полной его девальвации. Пример из книги (и из нашей с вами жизни): в обществе, где высшее образование устанавливает высокую планку, которую могут взять немногие, оно - более ценный актив, чем в обществе, где его стандарты снижены настолько, чтобы оно могло стать поголовным.

Ещё один любопытный факт: спор о (не)способности школ влиять на относительный уровень успеваемости идёт, как минимум, с 1966 года, когда был опубликован на эту тему доклад "Равные возможности в образовании".

В докладе сообщалось, процитирую: "Результат школьного обучения зависит в значительной мере от исходных факторов: социального, экономического и образовательного уровня родителей школьников. "Хорошими" обычно оказываются те школы, где больше способных, любознательных и сдержанных учеников, а это, как правило, дети людей, которые сами отличаются способностями, любознательностью и воспитанностью. Поскольку эти качества способствуют успеху и воспитываются в семьях, более успешные родители отправляют в школы детей, у которых больше шансов на хорошую успеваемость. Общее улучшение школьного образования не приводит к уравниванию результатов, более того: повышая общую успеваемость, оно скорее увеличивает, нежели уменьшает разрыв успеваемости у детей, семьи которых характеризуются разными уровнями человеческого капитала".

5.

А вот один забавный факт про ВОЗ, - организацию, с работой которой мы близко познакомились в последний год и теперь желаем ей всего хорошего. Согласно Джерри Мюллеру, вот какие они могут вытворять штуки: например, сообщить, что американская система США занимает 37-е место в мире.

Впечатляет? А то! Но, если вы посмотрите на структуру этой оценки, - а, в среднем, вы не посмотрите, - то вы увидите, что 25 % этой оценки складывается из "охраны здоровья", 25 % " из равномерности распределения здоровья (в стране с этнически разнородным населением, у каждой из которых разные культурные и гигиенические практики обращения с новорожденными, к примеру), ещё 25 - из "финансовой справедливости", - видите ли, ВОЗ считает, что, чем богаче человек, тем больше он должен платить, то есть, конфигурирует показатель на основании своей корпоративной идеологии, - и ещё есть цифры общей смертности, то есть, исторически высокая американская смертность от огнестрельных ранений сюда попадает тоже.

Получается, что, по факту, многие "проблемы американского здравоохранения" являются результатом факторов, лежащих за пределами системы здравоохранения. Но, кого это волнует, если есть один простой показатель?

6.

Проблема заключается не в цифровом выражении результатов. Ничего плохого в оценке работников по какой-либо шкале нет. Проблемы возникают тогда, когда шкала оценки оказывается одномерной и отражает только те результаты, которые легче всего измеряются в силу их стандартности.

Если полиция отчитывается по количеству раскрытых дел, то ежедневные пять подростков с наркотой более ценны с точки зрения улучшения статистики, чем многолетнее расследование, увенчавшееся задержанием дилера.

Если банковские операционисты отчитываются по количеству открытых счетов при том, что маркетинг не приводит достаточно обращений, они занимаются мошенничеством и в конечном счете наносят компании огромный финансовый и репутационный ущерб.

Если сотрудники организаций тратят всё больше времени на сбор данных для отчетов, составление отчетов и обсуждение отчетов, то они всё меньше занимаются работой, которая что-то дает для реальной продуктивности.

Если врачам платят за количество назначенных процедур или принятых пациентов… грустно, не хочу продолжать

Почему мы делаем всё это? - спрашивает Джерри Мюллер. И ещё: а вдруг ресурсы, вкладываемые в количественную оценку, становятся для нас знаком выполнения долга сами по себе?

ВЫЗЫВАЕТ ВОПРОСЫ:

7.

Но что же Джерри Мюллер предлагает в качестве альтернативы количественным индикаторам? "Экспертные суждения, основанные на личном опыте и знаниях". Так и говорит: например, администрациям университетов не следует поощрять профессоров в зависимости от количества публикаций/оценок студентов, а лучше бы всем профессорам собраться в круг и, поговорив, самим решить, кто из них достоин поощрения.

...что сказать. Метод понятен. Но работать он будет только в зрелом, самоорганизованном, кругу неглупых людей, лишенных алчности, зависти и страха за свою продовольственную безопасность, и, на мой взгляд, такой круг найдется не в каждом ВУЗе.

Вообще, в книге написано, что оценивать нужно не затраты и материальные результаты, но неосязаемые факторы - стратегию, лидерство и сплоченность. С одной стороны, конечно. И кроме количественных показателей существуют качественные, бинарные.

Но меня немного пугает и противоположный полюс: если фактор - неосязаем, не должны ли мы будем считать, что он имеется в наличии лишь на основании чьего-то утверждения, что это - так? Не окажемся ли мы в мире кривых зеркал и мириад эфемерных сущностей? Добавьте к этому современный толерантный тренд на "взаимное уважение", предписывающий с одинаковой почтительностью выслушивать мнение как умного эксперта, так, в лучшем случае, неофита, а, в худшем случае, идиота...

8.

Автор несколько раз в негативной коннотации упоминает "идеологию потребительского выбора", распространяемую в вопросах медицинского обслуживания, образования, пенсионного планирования и др.

Он как будто против того, чтобы студентов, пациентов и пользователей услуг считали "клиентами" и не верит в то, что этим людям действительно лучше иметь больше информации об организациях, чтобы принимать решения. Бернард Шоу, - пишет Мюллер, - пошутил, когда написал в своей пьесе про врача "Любая профессия - это заговор против непосвященных", а для нас это стало посылкой для действий в публичной политике…"

Ну а я считаю, что в шутке Шоу немало жизненной горечи, и, да, общество выигрывает тем более, чем менее профессия является заговором, а граждане государства воспринимаются как клиенты институций. В общем, эта идея мне не зашла.

9.

Джерри Мюллер, имхо, как-то очень верит в людей. Я согласна, что если подчиненные бОльшую часть своего рабочего времени заполняют отчеты, которые потребовал руководитель, это не очень эффективно, и нужен диалог. Но мне непонятна вера Мюллера в то, что будучи предоставлены сами себе, эти люди станут принимать исключительно верные решения. Нет, оздоровление процедур оценки - лишь один из факторов. Чтобы изменилась работа всей системы в целом, нужно ещё сто других, включая профессиональную человеческую селекцию.

РЕЗЮМЕ.

Для глупого человека это книжка вредная.

Не вчитавшись в суть, он радостно поднимет на флаг броские хайповые положения - оценка вредна! Анализ показателей не имеет смысла!

Ничего подобного Джерри Мюллер не говорит.

Выкрикивая в мегафон "Количественные оценки - вредны!", автор книжки тихонько добавляет: "...там, где они не отражают гибко конкретную ситуацию и не включают анализ контекста".

Громко: Оценивание создает административную нагрузку! - и тихо: ...которая здорова в нормальном количестве, но плоха в неадекватном соотношении.

Громко: Показатели вредят! - и тихо: ...там, где сложилась культура манипулирования ими.

Громко: Раскрытие информации мешает! - и тихо: ...когда информация содержит сообщение о факте, но не анализирует структуру и причины.

Одна из последних фраз в книге с названием "Тирания показателей" звучит так:

"Конечно, от оценки результативности не следует отказываться просто потому, что у нее есть отрицательные стороны. Количественные показатели полезны, несмотря на ожидаемые проблемы: все зависит от баланса плюсов и минусов, и здесь требуется профессиональное суждение" - и, мне кажется, это главное, что нам нужно знать.

Умным людям читать эту книгу можно без ограничений.

Прочитала "Никаких правил: уникальная культура Netflix" (Рид Хастингс, Эрин Мейер). Моё любимое слово для хороших бизнес-книжек - "мясная", "наваристая", - так вот, из этой книжки баранья косточка торчит настолько, насколько это вообще возможно из книжек про организационное развитие!

Рассказываю суть.

Netflix структурирует свой опыт по развитию компании в три цикла по три этапа. Собственно, так и получаются девять глав этой книги, и о них я сейчас расскажу. Десятая глава о том, как корпоративная культура приземляется на различные национальные культуры, это отдельный огромный блок (и он очень сильно перекликается с другой книжкой Эрин Мейер "Карта культурных различий"), и мы разберём его в отдельном посте. А пока – девятиступенчатое горнило, в котором закалялась лучшая корпоративная сталь.

Итак, цикл ПЕРВЫЙ,

этап 1. Повысить концентрацию таланта.

Дело было так: весной 2001 года разразился кризис доткомов. Netflix к тому моменту работал уже три года, имел 120 человек в штате, но тут такое дело, - показатели в минуса, инвестиций нет, - треть команды нужно сокращать. Менеджмент (собственно, Рид Хастингс и Патти Маккорд, книжку которой мы уже разбирали на этой страничке раньше, тоже хорошая) садится и разбивает коллектив на две части: 80 человек – сильных, они могут остаться, и 40 человек - середняков, середнякам придется уйти.

В ожидании "дня Х" Рид очень нервничает. Он ожидает, что сотрудники утратят мотивацию, разозлятся и разочаруются. И правда - уволенные рыдают и кричат. Потом они уходят, и Рид ждёт "бунта оставленных", но всё тихо.

А через пару дней атмосфера вообще резко улучшается – казалось бы, треть команды уволена, это должно пугать, но оставшиеся люди бурлят азартом, энергией и новыми идеями! И это продолжается, даже когда спрос возвращается и объём работы растёт! И получается, что 80 "чистых" сильных человек решают задачи быстрее, с большим кайфом и большим энтузиазмом, чем до этого "разбавленных" - 120.

Так в Netflix впервые появляется важное понятие – управление концентрацией таланта.
Компания с высокой концентрацией таланта – это место, где хотят работать все. Звезды любят, когда их окружают другие звезды.

Вот как это комментирует сам Рид:

"…всего один или два середнячка в команде расхолаживают всех. Если у вас пять отличных сотрудников и два средних, они обязательно:
- отнимут силы у руководителей, и на лучших сотрудников останется меньше времени;
- понизят качество обсуждений и общий интеллектуальный уровень команды;
- вынудят остальных искать обходные пути, чтобы не работать с ними, чем понизят эффективность процесса;
- оттолкнут от вашей компании тех, кому по настоящему важна самореализация;
- усугубят проблему, продемонстрировав всей команде, что вас устраивает посредственная работа.
Для лучших сотрудников главное на работе – не удобный офис, не крутой спортзал и не бесплатные суши в обеденный перерыв. Главное – это радость от того, что тебя окружают талантливые люди, которые помогают вырасти в профессиональном и личном плане. Когда каждый член команды – звезда, общие показатели резко устремляются вверх, потому что сотрудники обучают и мотивируют друг друга. … Если у вас в рабочей группе есть несколько середнячков, их отношение к деятельности, вероятно, распространится на всю команду, понизив общие показатели. Неудивительно, что после массового сокращения, которое нам пришлось произвести в Netflix, компания поднялась на принципиально новый уровень" - конец цитаты.

Здесь же рассказывается об эксперименте профессора Уилла Фелпса: он собрал несколько групп из успешных студентов для решения одинаковой для всех групп задачи, и в некоторые группы внедрил актёров – "лентяя", "скептика" и "нытика". Обнаружилось, что группы с "подсадками" отстают от групп-лидеров на 30-40 %, и, не деструктор со временем подстраивается под команду, а другие члены команды либо теряют интерес к проекту, либо начинают переругиваться, либо, буквально, апатично полулежат за столами.
Повысив концентрацию таланта, переходим к

этапу 2. Культивируем откровенность.

Представьте, говорят авторы книги, ваш начальник расписывает план ближайшего мероприятия, а вы понимаете, что он – заведомо провальный. Потом очень говорливая (и очень ранимая) коллега докладывает о своём проекте - вы внутренне сетуете на бесполезно потраченное время, но снова деликатно молчите. Вы боитесь, что вас не поддержат; не желаете, чтобы за вами закрепилась репутация скандалиста; не хотите расстроить или обидеть коллег. Но в Netflix промолчать, если считаешь что то неправильным или неудачным, означает подвести себя и всех коллег.

Разумеется, культивируется "правильная" критика – показывающая, как перемена в поведении поможет команде или компании; необходимо также найти максимально корректную формулировку. Получающему критику рекомендуют в любом случае быть благодарным, внимательно выслушать, тщательно и беспристрастно обдумать, воздержаться от протестов, НО, принять ИЛИ отклонить. Никто не обязан принимать обратную связь как руководство к действию, следовать советам или нет – личное решение каждого.

И ещё одно: начальникам нужно научиться в ответ на критические замечания от подчинённых подавать сигналы принятия, искренней благодарности за помощь. Если начальник не подаёт сигналов принятия, - и уж точно если он подаёт сигналы неприятия! – ничего не выйдет.

Этап 2 невозможен, если не выполнен этап 1, разумеется. Только равные могут качественно давать и принимать критическую обратную связь друг от друга. Переходим к

этапу 3. Ослабляем контроль.

Свободный график, пропаганда регулярного полноценного отдыха, отсутствие регламента по расходам. Финансовый принцип укладывается в 5 слов: всегда поступай в интересах компании.

В школе нового сотрудника говорят так: "...прежде чем тратить деньги, представьте, что вас вызывают ко мне или к вашему непосредственному начальнику и просят объяснить, почему вы выбрали именно этот рейс, эту гостиницу, этот тарифный план. Если вы с легкостью можете сформулировать, чем ваш выбор полезен для компании, значит, все в порядке – оплачивайте покупку, не спрашивая официального дозволения. Но если возникают затруднения, обойдитесь без этой траты, спросите совета у руководителя или купите что нибудь подешевле".

Разумеется, такое гибкое управление по принципу "свобода и ответственность" невозможно, в свою очередь, без выполнения принципов 1 и 2.

На этом ПЕРВЫЙ цикл, состоящий из этапов 1, 2 и 3, можно считать завершенным. И мы заходим на ВТОРОЙ цикл -

этап 4: закрепляем концентрацию таланта.

Ещё раз просейте "середнячков". Цитата из книги: "…В большинстве организаций есть блестящие сотрудники и есть просто "нормальные". За теми, кто работает "нормально", приглядывает руководство, а от звезд ждут полной самоотдачи по умолчанию. В Netflix все не так. Мы живем в тайном саду совершенства, где каждый первый – звезда. Вот почему мы делаем так много и с такой бешеной скоростью. У нас невероятно высокая концентрация таланта."

Netflix стремится платить рыночный максимум, и, как мы раньше уже разбирали в книге по Basecamp, это оклады, а не бонусы. Тогда, кстати, мне кто-то написал – без бонусов? В Кремниевой долине? А, ну Basecamp – это маленькая компания… Ну вот Netflix же не маленькая компания, не так ли? А они идут по тому же пути.

А ещё Netflix приветствует общение своих сотрудников с рекрутерами и поощряет их знать, сколько предлагает им рынок, чтобы сообщить об этом своему руководителю и… получить повышение.

Этап 5. …И ещё больше откровенности. Все данные, все цифры, все стратегические инициативы – в открытом доступе для всех.

Цитата: "…Когда сотрудники низшего уровня получают и осмысливают информацию, обычно предназначенную лишь для руководителей высшего звена, степень их самостоятельности резко возрастает. Они работают быстрее, не тратят время на консультации с начальниками и на всевозможные процедуры согласования. Они принимают разумные решения и перестают нуждаться в опеке."

Этап 6. …И снова ослабить контроль.

"…Наш принцип состоит в том, что сотрудникам не требуется одобрения руководства для совершения некоего шага (но начальство при этом должно быть в курсе происходящего).

Если Шейла приходит к вам с идеей, которая на первый взгляд кажется неудачной, напомните себе, почему она работает в вашей компании и почему вы платите ей по самой высокой рыночной ставке. Задайте себе четыре вопроса:

- Шейла – компетентный сотрудник?
- Она способна принимать взвешенные решения?
- Могут ли ее усилия положительно повлиять на работу компании в целом?
- Достаточно ли она талантлива, чтобы работать в вашей команде?
Если вы ответили "нет" хотя бы на один вопрос, Шейлу нужно уволить. Но если по всем пунктам ответ "да", отойдите в сторонку и дайте Шейле самостоятельно принять решение. "

Это был конец ВТОРОГО цикла, а сейчас – мы пойдем на ТРЕТИЙ цикл.

Этап номер 7. …Догадаетесь?

Ещё больше повысить концентрацию таланта)

Вот как это описывается в книге:

"…Мы не семья, а профессиональная спортивная команда.
Профессиональная спортивная команда – удачная модель для коллектива с высокой концентрацией таланта, потому что любой профессиональный спортсмен:
- хочет играть на максимуме своих возможностей и рассчитывает, что тренер на каждый матч будет подбирать сильнейший состав;
- нацелен на победу и ждет от тренера и товарищей по команде честных и конструктивных замечаний, которые помогут ему стать лучше;
- знает, что одного усердия недостаточно, и понимает: если, стараясь изо всех сил, он покажет посредственный результат, его поблагодарят и со всем уважением заменят другим игроком."

Netflix рекомендует каждому руководителю регулярно проводить для своих сотрудников умозрительный "тест на вылет": если он завтра захочет уйти, стану ли я убеждать его остаться?

Если ответ "нет" - человека нужно увольнять.

Справедливо ли это?...

Вот что думает Netflix о справедливости:

"Мы платим нашим сотрудникам по максимальной рыночной ставке, то есть очень хорошо. При найме мы сразу оговариваем условие: они останутся в команде до тех пор, пока будут выполнять свою работу наилучшим образом. Они понимают, что потребности компании быстро меняются и что мы ожидаем от них выдающихся результатов. Именно поэтому каждый сотрудник, который решил примкнуть к команде Netflix, изначально соглашается на наши правила игры. Мы не скрываем своей тактики, и многие профессионалы рады работать с блестящими коллегами. Они готовы пойти на риск, связанный с высокой концентрацией таланта. Однако, учитывая нашу невероятно высокую планку, мне кажется справедливым при расставании с сотрудником компенсировать ему потерю работы. Всем уволенным мы предлагаем выходное пособие достаточного размера, чтобы они могли позаботиться о себе и своей семье до тех пор, пока не найдется новая работа. На прощание мы обычно выдаем зарплату за несколько месяцев (от четырех – рядовым сотрудникам до девяти – вице президентам)".

...На мой взгляд – более чем.

Этап 8. Максимизируем откровенность. Запускаем фасилитационные сессии по формату 360 градусов. Регулярная синхронизация топ-менеджеров.

Этап 9. ...И снова ослабляем контроль.

В Netflix рассуждают так: есть "сильное зацепление", при котором все компоненты системы тесно взаимосвязаны, и есть "слабое зацепление", при котором модули относительно независимы. При "сильном зацеплении" все значимые решения принимаются на уровне высшего руководства и спускаются вниз от отдела к отделу; если на уровне одного из отделов возникает проблема, с ней поднимаются обратно к руководителю, который координирует весь рабочий процесс. В компании со "слабым зацеплением модулей" отдельно взятый сотрудник может самостоятельно принимать решения и разбираться с возникшими трудностями.

Слабое зацепление эффективно лишь в том случае, если лидер и команда одинаково ясно представляют себе контекст любой операции. Согласованность контекста помогает сотрудникам принимать решения, которые поддерживают и развивают общую стратегию организации. Вот почему девиз Netflix звучит как "Чёткая координация, слабое зацепление".

Конец ТРЕТЬЕГО цикла.

Что в итоге?

Мегауспешная в мировом масштабе, крупная компания, которая живёт без жестких графиков отпусков, без смет корпоративных расходов, без планов по улучшению результатов, без KPI, без фондов повышения заработной платы, без вилок по окладам, без смет дорожных расходов, без согласования договоров, без поощрительных выплат…
…wow*.

* - Все трюки выполнены командой с максимально высокой концентраций таланта. Без таковой – не пытайтесь повторить.

Резюме.

Очень интересная и умная книжка. Отличный язык, тьма тьмущая выпуклых примеров. Если, как и я, стремитесь читать книги по принципу "лучше меньше да лучше" - эту надо брать.

Дочитала книгу Андрея Мовчана "ПрОклятые экономики" - пересказываю основные идеи, как их прочла, разумеется, лично я.

Сперва преамбула: довольно долго экономисты считали, что "запас природных ресурсов" равно "конкурентное преимущество" равно "процветание и благоденствие".

Но в семидесятых журналисты The Economist впервые описали так называемую "голландскую болезнь": природный газ – есть, а процветающей экономики - нету. В девяностых же, после некоторых исследований, и вовсе появился термин "ресурсное проклятие", - ситуация, когда обладание природными ресурсами приводит не к процветанию, а к краху, - и дальше вся книга изучению этого явления посвящена. Я сначала скажу пару слов о сценарии ресурсного проклятия в обобщенном виде, потом коротко назову ключевые кейсы.

1. СЦЕНАРИЙ.

В обобщенном и упрощенном виде сценарий ресурсного проклятия выглядит так:

• в стране обнаруживают значительные запасы природных ресурсов (далее просто "ресурс"), их экспорт приносит сверхдоходы и правящие классы могут жить хорошо;
• они (правящие классы) распределяют доходы от ресурса через создание большого количества рабочих мест (это называется дистрибутивная экономика), не задумываясь об их, этих рабочих мест, эффективности (так появляются раздутые и плохо скоординированные госаппарат, общественные функции и армия);
• всё идёт хорошо. Ресурсный цикл развивается медленно и кажется, что хорошо будет долго.
• Доходов от продажи ресурса хватает на всё, эффективность перестаёт быть необходимы для выживания, поэтому трудовые ресурсы депроффесионализируются, деградирует предпринимательство.
• Элиты хотят продолжать сохранять контроль над ресурсом, а также - обеспечить людей работой на государство: усиление внутренней регуляции становится win-win'ом для решения обеих задач.
• Влияние силовиков становится всё более высоким, институты остаются архаичными; качественный человеческий капитал покидает страну, так же как и финансовый: инвестировать и то, и другое некуда - в стране просто не появляется экономических областей, не связанных с ресурсом.
• Однако, сколь угодно длинный, ресурсный цикл, всё же, подходит к концу; чем меньше ресурса в стране, тем больше напряженность: различные группы внутри элиты и вокруг элиты хотят передела ресурса, на "покупку" населения средств выделяется меньше.
• Недиверсифицированная экономика к этому моменту максимально зависима от импорта. Нет развития инфраструктуры, инноваций; чиновники, оправдывая своё паразитирование на ресурсе, сохраняют высокий уровень внутренних регулятивных барьеров.
• Достаточно часто в рентных экономиках консервируются патриархальный строй (это логично, так как в секторе добычи, в основном, мужская работа) и образование (чтобы чего не вышло); конструируется каудилистский культ (погуглите), управление страной остается централизованным, а горизонт экономического мышления – коротким;
• чем меньше ресурса остаётся, тем сильнее желание элит сохранить право распределять доходы от него в свою пользу, тем острее проявления выше перечисленных пунктов. Страна попадает в штопор.
• Чем это может закончиться?
• По-разному. Полное исчезновение страны, многолетнее мучительное умирание, превращение в сателлит более успешного соседа, большая кровь - один или несколько вариантов одновременно.

Страна может спастись, если элиты и значимые страты общества успеют понять необходимость перехода на рельсы безресурсной экономики до того, как отставание станет критическим, и создадут консенсус для реформирования.

2. КЕЙСЫ.

Теперь скажу пару слов о кейсах, разобранных в книге - нет ни возможности, ни смысла пересказывать их подробно, фактология и цифры обильны. В целом, они все, за некоторым исключением, следуют сценарию, описанному выше.

Это и Древний Рим, I – III век нашей эры. Это и Китай, в XV веке существенно обгонявший Европу: производство железа, оружия, боевых кораблей, продовольствия, текстильная и бумажная отрасли промышленности, грамотность – всё это было лучше в разы!

Китай шел к тому, чтобы стать мировым гегемоном, а Европу ждала роль колонии. И всё же через 200 лет Европа превзошла Китай в области технологий, а еще через 100 лет Китай стал нищей провинцией, в которой две трети финансового оборота приходилось на торговлю опиумом.

Что произошло? А всё то же самое. Жизнь - хороша, бедные не бедствуют, богатые богатеют. Страна консервирует систему – политическую, экономическую, технологическую, - страна берет фокус на изоляцию, вводя запрет на взаимодействие с европейцами и декларируя необходимость защититься от "негативного влияния Запада". Образовательной декларацией становится "учиться у предков", управленческой – "стабильность важнее развития". Отсутствие связей с внешним миром не дает заметить отставание - элиты вольготно инвестируют в недвижимость и предметы роскоши. Для подавления внутреннего недовольства усиливаются централизация, монополизация, цензура; начинается преследование интеллектуалов.

В результате оказывается накоплен критический объём отставания от Запада, и только в XX веке Китай возвращается на путь экономического прогресса.

В общем, дальше в книге будет ещё много таких историй – про ацтекскую империю и ирригационное земледелие, про Испанию и добытое ею в 16-17 веках в Новом свете золото и серебро, про США 19-го века и протекционистские тарифы, про Аргентину с её зерном и мясом.
У Аргентины в начале XX века всё было очень хорошо – статус третьего в мире поставщика питания; подушевой ВВП, опережающий Францию, Германию и Нидерланды; демографический рост; строительство инфраструктуры. В начале же XXI века аргентинский ВВП на человека равен 35 % от уровня 12 развитых стран…

Как это объяснить? Да всё так же. Низкая диверсификация производства, простая структура экспорта; политики, занятые не созданием благоприятного климата для предпринимательства, а раздачей льгот. ...Ангола, Азербайджан, Венесуэла, остров Наури, Норвегия – диагноз один: хорошо жить на нефтедоллары, или угледоллары, или мясодоллары, или фосфоритодоллары до тех пор, пока они - есть!

Хочу отдельно сказать про Канаду – стране, которую не "испортила" нефть, потому что нашли её тогда, когда уже были, скажем так, воспитаны хорошие привычки.

Молодая страна Канада с самого начала действует разумно: институционально копирует Англию, сотрудничает с США, привлекает иммигрантов, строит железные дороги. Появляются пищевая, металлургическая и текстильная отрасли промышленности; поощряется развитие конкуренции, инновации и рост эффективности; процветает частное предпринимательство, фермерство и торговля.
Уже в середине XX-го века Канада гарантирует женщинам равный с мужчинами доход: значит, женщины не стремятся оставить работу, значит, растет потребление домохозяйств, значит, растет экономика услуг для домохозяйств - это круто.

В свою нефтяную эру страна вступает имея развитую диверсифицированную экономику и высокую культуру предпринимательства. Способствует непопаданию на "нефтяную иглу" и то, что доходы от добычи нефти поступают в бюджет провинций: федеральная элита оказывается лишена возможности укреплять свою власть за счет ресурса - она его просто не получает.
Стоит ли удивляться, что эти люди не только не проели ресурс, но и научились извлекать нефть из битумных песков, которые ранее считались непригодными для использования, увеличив свои запасы нефти в 17 раз!

Хорошо? Да уж, не плохо. Но еще лучше то, что, несмотря на владение ресурсом, доля сырой нефти в канадском экспорте не превышает 3 % (65 % у Саудовской Аравии, 80 - у Венесуэлы), расходы на здравоохранение равны десяти процентам ВВП, на образование - пяти, а средняя продолжительность жизни составляет 83 года.

В книге есть истории про Австралию, Японию, про Израиль, который никогда не получал сверхдоходов от природных ресурсов, но построил экономику с 23-м в мире подушевым ВВП, - что же мы можем выписать в обобщенный сценарий "хороших" историй?

Эффективное правоприменение. Свободы ведения бизнеса.
Отсутствие единого источника богатств, заставляющее изобретать множество различных цепочек создания стоимости.
Специализированная, и, тем не мене, диверсифицированная экономика. Точная цитата: " <помогает> Способность элит видеть объективную картину страновых преимуществ, возможностей и недостатков, умение использовать первые и вторые и бороться с последними".
Открытость рынков капитала и труда. Приток инвестиций. В общем, всё.

Завершаю разбор.

Не скажу, что книга читается легко - я довольно часто, несмотря на удовольствие от чтения, от неё уставала, откладывала, но потом всегда возвращалась. Слышала мнения, что кто-то и на одном дыхании прочел, как детектив.

В любом случае, на мой взгляд, это очень умная книга, полезная для любого современного руководителя и/или предпринимателя - она учит, безусловно, мультикаузальному мышлению.
В списке источников - 672 наименования: все факты и цифры можно проверять.

Сегодня скажу пару слов о книжке Джона Эйкаффа "Закончи то, что начал" - из названия очень легко понять, про что она.

Основные мысли:

1.

Люди хорошо умеют начинать - с понедельника, с первого числа или с нового года. Мы начинаем учить английский, худеть, заниматься спортом или творчеством, но только 8 %, по данным автора, доходят до финиша. Почему? Ну, например, потому, какие высокие требования мы предъявляем к себе - и, одновременно, как легко сдаёмся.

Один пропущенный день во время фитнес-марафона заставляет нас бросить весь проект целиком: ведь ВСЁ РАВНО мы уже не идеальны. Срыв во время диеты? - нафиг диету, неделю не работали над книгой? - нафиг книгу; мы не хотим получать "трояки" и "четвёрки" за то, как ведем себя в процессе движения к цели, - только "отлично"! ...Ошибся? Бросай!

Именно поэтому, пишет Эйкафф, самый важный, переломный момент в достижении любой цели - "день-когда-что-то-идет-не-так": вы не вышли на пробежку или не сделали работу или съели пончик. Поведение в ЭТОТ день отделяет неудачников от победителей. И ещё в "день-накануне-финиша" - многие из нас так сильно боятся закончить работу и обнаружить, что она всё ещё несовершенна/стала предметом внимания критиков, что в последние дни/часы/минуты включают самосаботаж.

2.

Ещё одна причина, по которой мы не доходим до финиша - нереальные цели. Эйкафф удивляется: почему все хотят пробежать марафон? Они никогда не бежали половину марафона, или пять километров, или даже один километр! Они вообще никогда не бегали прежде! Но настаивают именно на марафоне!

НЕ мечтайте масштабно, призывает автор. Сократите цели в два раза. Или увеличьте в два раза время, которое отводите себе на их достижение.

А еще, выпишите отдельно свои "стратегические слабости" - осознанные решения, что от чего-то вы отказываетесь и вам на что-то плевать (вообще или пока вы движетесь к какой-то конкретной цели), например, на красоту газона. Некоторые блюда могут быть проще в приготовлении, а некоторые вещи могут подождать.

3.

Что ещё мешает нам? Идея, что пользоваться лёгкими путями и получать удовольствие - это плохо. Кстати, у меня личная история про это есть: в школе я поспорила с подружкой. Я пересказывала ей какую-то книжку, - там же скучно про что-то-там, сказала она, - а я ей: я эти страницы пролистала! Нельзя пропускать страницы в книжках, - сказала мне подружка, - моя мама говорит, что так читают только дураки!

...Честно вам скажу: всю жизнь перелистываю/перематываю скучное. Читала - тонну, что-то - от корки до корки. А подружка эта так и не полюбила ни читать, ни учиться. А что тут любить?! Ведь скукота!
В книжке тоже про это написано много, - про то, что всё, что связано с весельем, как будто… не считается.

Танцы? Слишком весело, чтобы быть тренировкой! Прогулка с друзьями? Как интересное может быть полезным?! Фрисби? Это для хиппи! Ароматические свечки, игры в одно лицо, мотивирующие фотки? ...Несерьёзно.
Негласное правило: если занятие интересное и приносит вам радость, то оно ничего не стоит!
Радость - это индикатор того, что вы слишком мало работаете!
Запомните: если вы не несчастны, то вы не делаете ничего особенного!
...бррр.

Такая же история как со "скучно - весело" происходит с "сложно - легко". Процесс, устроенный ПРАВИЛЬНО, как следует - есть сложный.

В книжке приводится пример Боба, который не мог разобрать гараж: ПРАВИЛЬНО, конечно, было устроить полную распродажу. Для этого нужно было, - и я не стану вас утомлять списком из шестнадцати пунктов: он включает в себя самые разные вопросы работы с законодательством, и с платежными системами, и с ярлычками, и с чёртом лысым, поэтому Боб не выполнил этот список никогда. Хотя, если бы он написал объявление на веб-форуме района про любые пять вещей, он мог бы продать их. Продать всего пять вещей - проще, чем ПРАВИЛЬНО организовать распродажу. А потом - продать ещё пять вещей. Или десять.

Боб не сделал и этого: слишком легко.

4.

Следующий бес: фраза "до тех пор, пока".
Джон не может разобраться с налогами, ДО ТЕХ ПОКА не поймёт настоящие направления своего бизнеса и жизни.

Карен не начнет вести блог, ДО ТЕХ ПОР ПОКА не проработает с юристом вопрос об авторских правах, ведь если блог станет популярным, то кто-то может украсть контент и станет получать незаконные роялти за футболки и смешные шляпы, которые могут (!) начать производить по комиксам, основанным на её историях!
Но хорошего адвоката по авторским правам найти нелегко, и они довольно дорого стоят.
Получается, что Карен не может начать писать блог, ДО ТЕХ ПОР ПОКА не накопит денег.

А сколько людей не могут начать изменить питание, ДО ТЕХ ПОР ПОКА не изучат всё досконально и не выберут диету, не позволяющую совершить ошибки?! Ну а ПОКА вопросы с питанием не решены, не имеет смысла совершать длительные пешие прогулки.

Здесь же похожая вражина: "Если… тогда…."
"Если я буду слишком много тренироваться, у меня так сильно увеличится мышечная масса, что я не влезу ни в один костюм" - ну да. Прекратить выглядит безопаснее...

Перейду к РЕЗЮМЕ:

по большому счету, вся книжка - разборка с неадекватной самооценкой и тем, что мы привыкли называть "перфекционизмом" (имхо, настоящий, деятельный, а не прокрастинаторский, перфекционизм - лучше, чем явление, для описания которого всё чаще употребляется это слово).

Если вы читали уже много книжек на эту тему, скорее всего, ничего нового вы не узнаете. Но для какого-то усталого путника на дороге самосовершенствования этот напиток ситуативно может оказаться вполне прохладным.

Клиентский опыт - штука, во-первых, модная, во-вторых, на самом деле важная. Роберт Дью и Сайрус Аллен ей целую книжку посвятили, так и назвали: "Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень".

Получилось неоднозначно: замешано густо. Тут и построение кривых ценности, и DISC, и колесо эмоций Роберта Плутчика, и уровни инноваций, и теория ограничений - такой, немного business reader's digest. Для сведущего человека - поверхностно, для неофита - тяжеловато: не хватает внутренней интеграции, трекинга, структуры.

Изюм, тем не менее, есть, и я, - давайте блюдечко, - его выковыряю.

1.

Вообще, говорит Роберт Дью (и Сайрус Аллен, но он маленькими буквами), клиентский опыт, конечно, решает.

Если компания создаст условия, в которых клиенты стабильно получают яркие и качественные впечатления, то она выведет себя из зоны ценовой конкуренции и обеспечит себе долгоиграющую ценность бренда. Мне понравился пример про то, что сначала покупные смеси для тортов сменили сахар и муку, несмотря на то, что стоили в 10 раз дороже последних, потом появились готовые торты из кондитерских - ещё более дорогие, а потом и вовсе - "коробочный праздник", снова на порядок более дорогой, в котором, собственно, торт может выступать как бесплатный комплимент от заведения. От итерации к итерации - всё дороже, но люди платят. И это стратегически верно со стороны компании - управлять преобразованием спроса из количественного в качественный. Для этого и нужен клиентский опыт, обеспечивающий конкурентное преимущество.

2.

Авторы предлагают анализировать клиентский опыт не весь скопом, а разделив на следующие категории:

Т+/Т– = положительный и отрицательный клиентский опыт, связанный с фактором времени (time).
E+/E– = клиентский опыт, связанный с эмоциями (emotion).
R+/R– = клиентский опыт, связанный с уровнем риска (risk).
M+/M– = клиентский опыт, связанный с деньгами (money).
S+/S– = клиентский опыт, связанный с определенной ситуацией/ощущениями (situation).

Итого, TERMS.
Рассуждая о TERMS, нам нужно понимать следующее:

2.1.

Часто T, E, R, M и S связаны, влекут за собой друг друга. Роберт описывает историю про получение автомобиля в прокате Avis в Италии: начавшись с фактора времени, проблема перешла в область эмоционального опыта, а после и вовсе возникла угроза безопасности детей, то есть, "R"иск, - вообще кошмар.

2.2.

Отрицательным фактором может быть как слишком много фактора, так и слишком мало. Возьмем Т.

Т-минус (слишком много) - это когда отсутствие очереди сообщает нам об отсутствии спроса на товар. А Т-минус (слишком мало) - долгое ожидание: кажется, нас недостаточно уважают. Слишком быстрое обслуживание говорит о невнимательности, а слишком долгоо некомпетентности сотрудника.
Примерно то же самое с риском: понятно, почему плохо, когда слишком много риска, но слишком мало - это тускло, не хватает игры. Поэтому уникальный и классный клиентский опыт нам могут подарить истории, когда ты не знаешь, куда полетишь в тур, или что конкретно окажется в коробке с косметикой по подписке - фортуна! Лотерея! - это щекочет нервы и переживается как интересное приключение. Людям это нужно.

3.

Я не со всем разбором "обещаний бренда" согласна, может быть, не согласитесь и вы, но, не важно, главное, Роберт показывает как в принципе такие разборы проводить, включая текст, картинку, форму бутылки и другие вещи - вплоть до самых маленьких деталей. Начинающему маркетинговому аналитику это может быть полезно.

А ещё меня удивили некоторые предложения автора. Он говорит: будет хорошо, если автомобильные компании купят городские паркинги и будут разрешать там парковку только владельцам своих автомобилей (как marketing strategist я понимаю, что это изящно, как пользователь города я считаю, что это какой-то запредельный уровень зла).

А ещё, есть такие тренажерки, говорит Роберт, где клиенты оплачивают не доступ к тренажерам, а каждый килограмм собственного потерянного лишнего веса - серьёзно? И он хвалит за брендинг "Худший вегетарианский ресторан" в Брисбене - шутка юмора в том, что это стейк-хаус, - ну, не знаю. Мне кажется, слово "худший" всё же транслирует непривлекательный образ.

4.

Дью, - как, на мой взгляд, должны делать все вменяемые специалисты по сервису, - разбирается, как работают "базовый", "объективный", "субъективный" и "воспринимаемый" уровень сервиса и подробно объясняет смысл модели Кано.
Это - то, с чего я начинала наш прошлый на эту тему вебинар: любой анализ клиентского опыта as is и дизайн клиентского опыта to be начинается с распознавания уровня ожиданий, потому что не бывает никакого абсолютного "хорошо" и "плохо", бывает только то, что "выше" или "ниже".

5.

Закончу этот пост хорошей историей (ею же и заканчивается книга). Кстати, объяснив один раз в начале модель, потом весь свой сторителлинг по книге авторы кодируют буквами T+, E- и так далее, и это, в общем, действительно удобно.

История эта про Ritz-Carlton - Сайрус приехал в Сингапур, и хостес очень мило и естественно с ним поболтала: не слишком долго, чтобы не задерживать гостя, но и не слишком коротко, чтобы разговор не выглядел как формальный. Позже в номере Сайрус нашел от девушки приветственную записку - написанную, кстати, нормальным человеческим языком, а не "добро пожаловать в наш отель", плюс, текст записки был основан на их беседе в холле. А ещё к записке прилагалось домашнее печенье с невероятно вкусным лимонным соусом! Это были, как формулирует автор, "живые впечатления" - нечаянная радость.

Дальше там по кейсу анализируется ещё несколько мелочей, но я сразу перейду к резюме автора:

"Для создания по-настоящему исключительного CX нужна знающая, увлеченная, компетентная и раскрепощенная (! - знак восклицания мой) команда, которая может создавать впечатления по принципу "здесь и сейчас". Все это невозможно срежиссировать заранее и, следовательно, требует более серьезной нацеленности на высококлассное обслуживание, чем то, что поддается планированию".

Я согласна. Понятно, что у премиальных брендов больше возможностей на эту тему, но, в целом, зависимость между сервисными скиллами команды и бюджетом компании - косвенная, а прямая - между сервисными скиллами команды и стилем менеджмента в компании, ценностями топов.

Ну и самый последний абзац, здесь только согласиться, похвалить и подписаться: клиентский опыт, - пишут авторы, это - не какая-то отдельная функция, это - сумма всех каждодневных решений сотрудников вашей организации. В целом, не жалею, что потратила время на эту книжку, хотя и перечитывать буду едва ли.

Разберу не новую (2003), но дельную книжку "11 врагов руководителя: модели поведения, которые способны разрушить карьеру и бизнес".

Вводная такова: интеллект, навыки, опыт - это хорошо. Но иногда, вкупе с личностным качеством-"деструктором", оказывается бесполезным. Книжка призывает каждого руководителя к выявлению и устранению своих деструкторов и подчеркивает, что именно это - высший пилотаж менеджмента.

Дальше структура каждой главы будет одинакова:

- история "Как-у-кого-то-был-деструктор-и-он-потерпел-крах",
- тест "Перешли ли вы черту?" для обозначения границы между нормальным качеством и его деструктивной вариацией,
- список "Сигналы и симптомы" для (само)анализа,
- набор шагов "Как вовремя остановить себя" в качестве конкретного коррекционного плана,
- история "Как-у-кого-то-был-деструктор-и-он-его-устранил".

Логично? Вполне. Смотрим на деструкторы.

1-ый деструктор: САМОНАДЕЯННОСТЬ.

Уверенный - хорошо, самонадеянный - плохо.
Самонадеянность мешает руководителю быть чутким, использовать экспертизу других, получать симпатию людей и их доверие; самонадеянные менеджеры хуже модифицируют и адаптируют своё поведение, труднее обучаются.

2-ой деструктор: МЕЛОДРАМАТИЧНОСТЬ.

Современный успешный руководитель умеет произвести впечатление, он харизматичен, немножко шоумен; он может найти сильную интонацию, яркую гиперболу - и это классно!
Но не тогда, когда за вычурной позой теряется смысл - эффектность вместо эффективности быстро наскучивает.
Впечатляющие демонстрации, шокирующие заявления, грандиозные амбиции - всё это сильно теряет в цене, если продолжается нон-стоп.

3-ий деструктор: ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ НЕУСТОЙЧИВОСТЬ.

Эмоциональная подвижность - хорошо, эмоциональная нестабильность - плохо. Если вы сегодня великодушны, а завтра - язвительны, если вы через день говорите спокойно и впадаете в истерику, то от вас просто отдаляются; начинают скрывать неприятные факты и/или избегать обсуждения неудобных вопросов.

4-ый и 5-ый деструкторы, - объединю похожее, - СВЕРХОСТОРОЖНОСТЬ и ПОДОЗРИТЕЛЬНОСТЬ.

Сверхосторожный руководитель требует бесконечного изучения дополнительных вопросов, проводит долгие проверки и требует множество контрольных подтверждений. Получается, его подчиненные тратят львиную долю своего времени не на создание ценности, а на попытки предвосхитить запросы босса. Впрочем, никакая информация не гарантирует, что в решении нет изъяна, и решение в любом случае не принимается. Фокус сверхосторожного руководителя не на создании позитива, а не избегании негатива; время - ресурс, который не берётся в расчёт, закрывающиеся окна возможностей не беспокоят. Сильных, амбициозных сотрудников такой ход событий побуждает обновить резюме.

Подозрительный руководитель ведет себя похоже, плюс, нанимает не талантливых или компетентных сотрудников, а, в первую очередь, лояльных. "Набрали верных, а спрашивают как с умных", знаете? Этим всё и заканчивается. Чаще всего, не к добру.

6-й деструктор: ОТЧУЖДЕННОСТЬ.

Отчужденный менеджер не умеет построить между собой и командой хорошие социальные связи. Он не умеет ни спросить, ни поддержать, ни вовлечь, ни объяснить - и у сотрудников не появляется ни рабочего азарта, ни изобретательской страсти. Желание победы (над конкурентами или обстоятельствами), любовь (к клиентам или совершенству), красота (продукта или процесса), чувства, игра - всего этого не хватает команде отчужденного менеджера. Это тухло.

7-й деструктор: СВОЕНРАВИЕ.

Менеджер с таким деструктором внутри - настоящий тролль: он не уважает правила, "поджигает" забавы ради, проявляет неуместную импульсивность и говорит всё, что взбредет в голову, не анализируя последствия.

8-й деструктор: ЭКСЦЕНТРИЧНОСТЬ.

(В этой главе были очень интересные истории, мне понравилось про вице-президента, танцующего в накидке с головой животного и менеджера, стреляющего во время совещания по пустым креслам с криком "сдохни".)

Если коротко, то очень похоже на "мелодраматичность": куча непригодных для реализации блестящих идей, множество никогда не реализуемых инициатив, месиво в приоритетах.

9-ый деструктор: СКРЫТНОСТЬ (имхо, не очень точный перевод: то, что они описывают, хуже, чем "скрытность", это умышленная лживость).

Сказать одно, а сделать другое. Уходя от конфликта пообещать, но по факту готовить диаметрально противоположное. "Ответка", которая прилетит такому менеджеру от подчиненных - это настороженность, уклончивость, саботаж и цинизм.

10-ый деструктор: ПЕРФЕКЦИОНИЗМ.

Зацикленность на деталях и форме в ущерб содержанию, потеря масштаба, фокус не на важном, очень много стресса, очень медленный темп. Очень нерациональное расходование очень дорогого управленческого времени.

И, наконец,
11-ый деструктор: СТРЕМЛЕНИЕ УГОДИТЬ.

Менеджера с таким деструктором больше всего пугает необходимость принимать непопулярные решения, он не готов отстаивать свои убеждения и в погоне за любовью своих сотрудников теряет их уважение.

Резюме.

Полезная книжка, легко читается + весьма по делу. С удовольствием бы подарила несколько экземпляров этой книжки знакомым. ) ...Но, как обычно, скорее всего, читать её не станут именно те, кому она больше всего нужна.

Расскажу про книжку "Pixar. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению" - забавно, но, несмотря на дерзкое название, она и правда очень хороша. Автор - Лоуренс Леви, которого Стив Джобс нанял немножко вместе поспасать Pixar, и, как мы уже знаем, у них всё получилось.

Что мне понравилось?

Во-первых, это просто интересно, хорошо написанная книжка. Это история. В ней не очень много бытовых и личных подробностей, это бизнес-кейс, но рассказанный талантливо и с большой страстью. Несмотря на поздний час и грядущий ранний подъем, не смогла отложить, дочитала - так это я ещё заранее знала конец!

Во-вторых, это очень тонкое обучение работе со "сложными" собственниками. У многих из нас был такой опыт, я уверена. Конечно, бывают просто несносные люди, с которыми лучшая стратегия - это не работать в принципе… но что, если этот сложный, противоречивый, иногда капризный, иногда жадный, иногда деспотичный человек - незауряден и талантлив? И быть в его команде, несмотря на дороговизну этого предприятия в нервных клетках, хочется? Как… думать и чувствовать про всё это, чтобы сделать дело и не сорваться? Советов в книге нет, просто показан вдохновляющий пример. Леви - исполин самообладания, титан концентрации на цели, очень крутой чувак и джедай.

В-третьих, это толковое обучение стратегическому и организационному управленческому мышлению.

Дано: не новая уже, не стартап, похоже по всему, что тупиковая ветвь бизнес-эволюции, компания Pixar. Но почему-то Джобс решает в неё инвестировать. А потом, - когда инвестиции автоматом не приводят к результатам, - нанять управляющего, чтобы он сделал так, чтобы привели. А управляющий сам не понимает до конца, почему он соглашается, - а потому что Джобс, - но, после согласия, ему на протяжении двух месяцев изо дня в день всё плохеет. Потому что бизнес-модели, показывающей, с чего мы будем зарабатывать, у компании нет. Есть один понятный продукт, но у рынка маленькая ёмкость. Есть другой понятный продукт, но низкомаржинальный и снова маленький рынок. Есть программное обеспечение, которым все пользуются бесплатно. И ещё есть чудики, которые лепят этот свой мульт, - как его? - какая-то "История игрушек"…

...Это загадка, - говорит однажды Леви своей жене, - "...я никогда не видел столько талантов под одной крышей. Их усилия, без всякого преувеличения, были героическими, но любой бизнес, который затевала компания, или проваливался, или имел такой ограниченный потенциал, что едва ли стоил усилий. Они просто топчутся на месте. – Если ничего не работает, то почему компания так долго выживает? – удивилась Хиллари. – Думаю, благодаря упрямству Стива, – ответил я. – Не знаю ни одного инвестора, который держался бы так долго..."

Наличных денег нет.
Финансовых резервов нет.
Полнометражных мультов с компьютерной анимацией раньше никто не делал, предсказать этот рынок невозможно.

Стива любой из нас бы прибил. Просто представьте, что вас наняли сделать прибыльной компанию, не сообщив, на каких условиях всей её продукцией владеет другая компания (спойлер: на таких, что прибыль невозможна, а почему, а потому что Стиву было скучно, когда обсуждали договор, и он подписал).

Не, ну есть, конечно, вариант, но он абсурдный: Pixar проходит по финансовому канату, если "История игрушек" набирает в прокате столько же, сколько "Красавица и чудовище" - расчет глупый, но другого нет.

"… в долгосрочной перспективе у нас не было надежды на RenderMan (прим. - разработанное Pixar программное обеспечение). Не было надежды на анимационную рекламу. Не было надежды на короткометражки. Одна из самых богатых и могущественных компаний мира (прим. - Disney) контролировала наше будущее и наши доходы. И сверху всего этого были ужасно напряженные отношения между Pixar и ее владельцем, Стивом. Такие мы вытянули карты. Еще раньше в своей карьере я научился мудрости не досадовать на выпавшие карты. У меня был учитель, преподавший мне уроки о бизнесе и о жизни, которые служили мне долгие годы. Он смотрел на бизнес так, как великие мастера могли бы смотреть на шахматную доску. «Ты ничего не можешь сделать с тем, как расставлены фигуры, – сказал бы он. – Значение имеет только твой следующий ход». "

В-четвертых, уже после того, как, - ну ладно, обойдусь без спойлеров, - острый кризис был преодолен, невероятно интересный рассказ про IPO. Про то, какие люди были приглашены в Совет директоров и почему. Про то, какие и почему были выбраны инвестиционные банкиры. Про то, как обосновывались цифры. Про то, где вообще границы стратегического планирования - да, ты можешь зафиксировать в стратегии четыре ключевые составляющие бизнес-модели, но можешь ли ты записать в целях "Создавать три великолепных сюжета в год" ? Вот с этими вызовами институциализации справился бы не каждый.

Мне очень понравился Леви. Он по профессии юрист и финансист, не people manager, но так тонко о людях размышляют не многие опытные HR. За всеми его мыслями, на любую тему, интересно следить. Я, пока читала эту книжку, была счастлива, как будто у меня новый друг появился. Кстати, ближе к концу книги упомянули Боба Айгера из Disney, и я вспомнила, что читала и его книжку тоже: мне не захотелось сказать о ней ни слова, и я не помню, как она называется, - добавь это к списку своих побед, Pixar.

Резюме: это хорошо. Это понятно, умнО и глубоко.

Это интересно, если читать как историю, и это полезно, если рассуждать и экстраполировать.

Чувствую, долго я теперь буду искать книжку, которая мне понравится ещё больше.

Сегодня мы почитаем книжку Каспарова Гарри Кимовича "Шахматы как модель жизни". Лично мне, полезными - в том числе и в контексте управленческого поведения, - в ней показались следующие мысли:

1.

Принимая решение в шахматах нужно учитывать три вещи: материал (пешки, слоны и др.), его качество (запертая ладья не равна ладье, контролирующей вертикаль; конь на краю доски не равен коню в центре) и время. Также и в управлении: есть материал - расходники, оборудование, компетенции, деньги. Есть качество материала: "зазвездившийся" крутой продавец не равен крутому продавцу, активно передающему знания. Ну и время - здесь без метафоры, время и есть.

И вот в этом всегда сложность: как действовать? Потерять время, но подкопить качество? Пойти в наступление с недостаточным материалом, но используя окно возможностей? Сложно всё. А ведь качество, к тому же, вещь динамическая: рыночный контекст поменяется, и "хорошим" или "плохим" качеством в тот же момент для нас станет другое. Постоянное решение таких задач на многокритериальную оптимизацию - вот в чем заключается работа гроссмейстера за доской и по жизни.

2.

Проектирование - важно. В шахматах Каспаров рекомендует рассуждать обратным отсчётом: в конце нужен мат, для этого короля нужно запереть в углу, значит, перед этим нужно выманить ладью, тогда понадобится вот такая комбинация, начну вот с этого хода. В бизнесе то же: в конце нужно столько-то прибыли/доли рынка, значит, понадобится вот так изменить поведение клиентов, для этого изменим производственный процесс вот так, а начнем вот с такого изменения работы персонала.

Хороший ход приближает к цели. Ход, который не приближает к цели = пустой ход = плохой ход, потому что он украл у нас время и, возможно, качество. Нужного эффекта мы не достигли и денег не заработали, а комбинация изменилась навсегда. Как там? - ин зе биг маркет донт клювом клац-клац, - или, как цитирует Каспаров американского писателя Нормана Мейлера, "в каждый миг жизни человек либо немного больше живёт, либо немного умирает", - это ведь правда. Каждый день организация либо немного прокачалась, либо немного стагнировала.

Решить поставить мат - недостаточно. Это, кстати, на примере шахмат очевидно, а вот в бизнес-жизни — нет. Многие руководители думают, что их управленческая работа - решить поставить мат, а, делать конкретно что - а, зырить, вероятно, этому королю в голову решительно. Но нет, обратный отсчет: мат - загнать - ослабить защиту - позиция - комбинация - ход. Стратегия должна быть одновременно последовательной и гибкой. Просто гибкая - "Я хочу мат! Нет, пат! Нет, коржик!" - плохо. Последовательная, но не гибкая, может привести к членовредительству.

3.

На каждом этапе возникают новые обстоятельства и угрозы. Ход, и не отбивающий угрозу, и не способствующий достижению первоначальной цели - плохой. Плохой и тот, который отбивает, но не способствует, или способствует, но не отбивает. Лучший ход - одновременно убедительный ответ на угрозу и прогресс по направлению к цели.

Плохо - занимать пассивную позицию: ждать кризиса, надеяться на возможности, радоваться отсутствию острых моментов. Хорошо - предвосхищать кризисы, создавать возможности, внедрять инновации.

4.

Мне был очень интересен рассказ про Михаила Моисеевича Ботвинника. Во-первых, про его педагогический стиль, - насколько чувствителен он был к индивидуальным особенностям каждого своего ученика, и не ломал их собственный почерк, а выявлял и подсказывал верное. Во-вторых, мне показалась очень важной его фраза "Для решения неточных задач очень важно ограничить масштабы проблемы, чтобы в ней не увязнуть" - это же абсолютно про задачи организационного развития, например, про scope трансформационных проектов.

И ещё одно: "...шахматисту нужно комбинационное зрение" - и руководителю тоже! Я раньше это так не называла, хотя на пальцах объясняла, а теперь буду: именно комбинационное зрение нужно руководителю, чтобы увидеть взаимосвязи между бизнес-стратегией, рыночным контекстом, концепцией управления персоналом, логикой управления качеством.

Шахматист анализирует пешечную структуру, владение центром, контроль над открытыми линиями - руководитель анализирует навыки персонала, прозрачность культуры, эффективность системы внутренних коммуникаций. Оба выявляют опасные факторы, способы воспользоваться преимуществами внешних условий, слабые места, которые можно и которые нельзя укрепить непосредственно.

5.

Каспаров вспоминает, как, когда сам стал преподавателем, боролся с механическим воспроизведением ходов, считая, что запоминание не равноценно пониманию. "...В июне 2005 года я провел в Нью-Йорке специальный тренировочный сеанс с группой ведущих юных американских шахматистов. Я попросил каждого из них принести для критического разбора записи двух своих партий - выигранной и проигранной. Один талантливый двенадцатилетний подросток начал быстро переставлять фигуры, воспроизводя острую дебютную стадию своей проигранной партии: ему не терпелось показать, где он ошибся. Я остановил его и спросил, почему он продвинул вперед одну из пешек. Его ответ меня не удивил: "Так сыграл Вальехо!" Конечно, я знал, что испанский гроссмейстер недавно применил это продолжение, но если подросток не понимал его логического обоснования, то он уже нарывался на неприятности. Этот случай напомнил мне о моих собственных занятиях тридцатилетней давности в школе Ботвинника. Учитель не раз укорял меня в таком же грехе. Он настаивал на том, что мы должны понимать смысл каждого дебютного хода. Ботвинник призывал своих учеников сомневаться во всем, включая ходы лучших шахматистов..."

Считаю это очень важным и в деле обучения управлению. Слабая позиция - "...я сделаю так, потому что так сделал Стив Джобс/Джек Ма/Тони Шей/Герман Греф/Олег Тиньков" - нужно понимать смысл и контекст.

6.

Ещё пара отдельных важных мыслей:

- "Анализ по результату" малоинформативен: рассуждения "поскольку белые выиграли, они играли лучше" или "план был ошибочным, потому что они проиграли" могут привести вас к неверным выводам;

- никогда не улучшит качество игры и работы тот, кто принимает критику как личное оскорбление; избыточное самолюбие и защитный инстинкт сослужат вам плохую службу;

- гонитесь не за количеством информации для анализа, а за качеством процесса ее обработки.

В общем, всё.

В книжке много интересных историй, она вполне себе мемуарная и антропологическая. И воспитательная - я бы с удовольствием прочла её двадцать лет назад.

Важно! - к разбору есть рабочие таблицы, скачать - вот здесь.

Разберемся сегодня с книжкой Патрика Ленсиони "Идеальный командный игрок: как распознать и развить три ключевые качества". Я люблю книжки Ленсиони про пять пороков команды и бункеры, чуть прохладнее отношусь к "Сердцу команды", - "Идеальный игрок", на мой взгляд, вполне полезен для думающего менеджера, - подумаем вместе.

1.

Ленсиони начинает книгу со следующего утверждения: профессиональные компетенции? Отлично. Технические навыки? Замечательно! А важнее всего, всё же, способность сотрудника быть командным игроком.

Такую способность Ленсиони определяет как синтез трех качеств: скромности (humble), жажды деятельности (hungry) и чуткости (выбрано слово smart, но автор поясняет, что это не "intellectual capacity", а "person's common sense about people; ability to be interpersonally appropriate and aware, to deal with others in the most effective way, ask good questions, listen to what others are saying, and stay engaged in conversations intently" - считаю, "чуткость" подходит).

Скажу вам честно: и сами эти три качества мне кажутся определенными вполне удачно. И мне нравится то, что это всего три слова, - их легко произнести, передать, объяснить, - а не нагородили огород из двадцати пяти страниц. Дело в том, что назвать качества - это полбеды, их нужно будет суметь управленчески обслужить (опишу чуть ниже).

2.

Что такое "скромность"? Способность быть милым и простым в общении. Интересоваться другими, уметь классно подшутить над ними и собой. Не скромен в книге Тед - кандидат, который провел достаточно много времени с ассистентом отдела кадров, но спросил у нее только где можно зарядить мобильник.

Скромные люди не одержимы постоянными мыслями о собственном статусе и щедро привлекают внимание к успехам других. Среди людей, не обладающих скромностью, Ленсиони выделяет а) эгоцентриков, постоянно помещающих свои огромные достижения в фокус всеобщего внимания, б) "ложных скромников" (тех, которые, напротив, занижают свои достижения и вытягивают похвалу; им Ленсиони советует вспомнить слова писателя Клайва Льюиса "скромность - это не думать о себе хуже, а думать о себе меньше"), в) "подпольщиков", умышленно вредящих команде, и г)"хитрецов", добивающихся своих эгоистических целей.

Что такое "жажда деятельности"? Стремление сделать как можно больше и как можно больше узнать; готовность взять на себя ответственность. Это люди с внутренней мотивацией к работе, которых не надо подталкивать извне.

Что такое "чуткость"? Английский вариант выше вполне хорошо это описывал: внимательное отношение к людям, основанное на некотором социальном здравом смысле. Чуткие люди знают, что спросить и что ответить, они могут спрогнозировать реакцию собеседника и осознанно выбирают слова.

3.

Людей, у которых есть только одно качество из трех, Ленсиони называет скромными "пешками", деятельными "бульдозерами" и чуткими "душками". "Пешки" и "душки" могут выстраивать комфортные отношения, но, вряд ли, продуктивные, - это люди "зелёных" компаний, если использовать терминологию спиральной динамики.

"Бульдозеры", напротив, решают вопросы и добиваются результата, не оставляя при этом за собой ничего живого - как в "оранжевой" компании.

Людей, у которых есть два качества из трех, мы назовем так:

- скромные и деятельные "мастера неприятностей": из-за недостаточных социальных навыков эти люди могут создавать конфликты,

- скромные и чуткие "обаятельные халтурщики": прекрасные отношения с людьми и море позитива, но мало реальной работы. Обычно лидерам тяжелее всего увольнять таких работников, и они начинают усиливать контроль за ними, искать лучшую мотивацию... и это становится очень дорого в единицах энергетического ресурса самого лидера, - поэтому, еще вопрос, не приносят ли "обаятельные халтурщики" команде даже больше вреда, чем "мастера неприятностей".

Ну и...

- чуткие и деятельные «Интриганы» — ох!
Профессиональные, амбициозные, мотивированные, харизматичные, они могут выглядеть скромными, если это в их интересах, но и манипулировать, и добиваться своих целей… и, как и быть ситуативно полезными для команды, так и в долгосрочном периоде причинять компании немалый вред и тормозить развитие.

4.

Но важнее даже самой модели (на мой взгляд, модель у каждой компании может быть своя), то, как Ленсиони предлагает её применять. Во-первых, использовать для найма - прописать под каждое качество набор вопросов и тестов; спланировать задачи на индивидуальные собеседования и групповые; может быть, встретиться не в офисе - сходить с кандидатом в магазин, кафе, торговый центр, проехаться в такси, - посмотреть, как человек взаимодействует не с интервьюерами + продумать для него реальные практические задания.

(И я сразу вспомнила, как в бытность мою HR-директором сети непродовольственной торговой сети, мы с коллегами предлагали кандидатам на менеджерские позиции посетить магазин: на самом деле, нас немного удивляло, и огорчало, и было первым не очень хорошим звоночком, если кандидату самому не приходила в голову такая мысль - об отсутствии какого качества это свидетельствует по модели Ленсиони? :) С чем кандидат должен был вернуться из магазина? А вот с чем сможет, захочет, посчитает нужным. Это же менеджерская позиция, а не исполнительская, - она требует развитых навыков диагностики и способности поставить задачи самому. В основном, кандидаты отмечали какие-то характеристики локации, интерьера, ассортимента, поведения продавцов, маркетинга и мерчендайзинга и др. По тому, как был структурирован этот анализ, насколько он был глубок и полон, какие предложения были сформулированы и как они были обоснованы, действительно, можно было понять о кандидате гораздо больше, чем из его рассказа о прошлом опыте.)

Ещё автор предлагает относиться всерьёз к интуиции, если кандидат почему-то не нравится, и быть откровенным. Скажите прямым текстом, пишет Ленсиони, что в вашей компании ценятся скромность, жажда деятельности и чуткость, и, если у кандидата этого нет, он, может быть, и сумеет пройти собеседование, но ему будет исключительно тяжело работать в компании изо дня в день.

5.

В книге есть вопросы для интервью, подобранные "под каждое качество". Мне не одинаково понравились они все, но, показалась стоящей того, чтобы её подчеркнуть, сама мысль: если для вас важно какое-то качество, вы должны продумать сценарий действий, помогающий распознать его наличие или отсутствие.

У меня есть табличка, - это не из книги, - которая помогает организовать такие рассуждения. Исходник, который можно скачать, заполнить и распечатать, тоже есть, см. ссылку на гугл-диск в комментарии.

Та же история - с периодическими аттестациями (вторая табличка). Если у вас есть модель "идеального командного игрока", каждая аттестация должна генерировать какую-то информацию о том, соответствуют ли люди эталону, а, значит, нужно построить модель. Руководитель должен определять, над чем сотруднику стоит поработать для всеобщего блага; если сотрудник не хочет или не может бороться с недостатками, возможно, нужно расставаться.

6.

В становлении культуры сильного командного поведения и исправлении недостатков важно постоянство, - я прошу прощения за свою привычку смешивать русские слова с английскими, но мне на чувственном уровне нравится английский аналог слова "постоянство": consistency. Консистенция. Взбить до однородной консистенции без комочков.

"Тед, три кита нашей культуры - это скромность, жажда деятельности и чуткость в том, как мы взаимодействуем друг с другом. Мы считаем, именно они создают атмосферу командной работы. Мы будем говорить об этом во время рекрутингового процесса, собеседований, корпоративных собраний, аттестаций, принятия решений о вознаграждении - словом, всегда и везде", - говорит один из героев книги.

Ленсиони рекомендует однозначно и незамедлительно отмечать все yes- и no-действия, а не терпеть нарушения долго, потом срываясь из-за пустяка, - или, напротив, приберегать похвалу до того момента, когда можно будет вручить воздушные шарики на корпоративе, - это нарушает consistency!

Ленсиони пишет так, как будто верит, что, например, чуткость можно развить. В книге он предлагает объяснять людям ситуации, в которых они недостаточно вежливы и др. Думаю, что как мудрый и опытный человек, он, безусловно, понимает, что срабатывает это не всегда. Мой личный опыт показывает, что для "прокачки чуткости" нужно а) много времени, которое не всегда есть в запасе у руководителя и команды + б) огромный авторитет лидера + в) одновременно какой-то личный, трансформационный, психологический опыт. Так не всегда совпадает, поэтому, возможно, в стремлении построить организацию высочайшего класса, правильнее всего на входе отбирать в неё высочайшего класса сотрудников.

Резюме.

Хорошая книга, простая и по делу, особенно полезная для тех, кто не копирует, а вдумчиво заимствует, но, так почти со всеми книгами

Как там было, - "если у мужчин есть свои дела, они могут спокойно заняться ими: думаю, что наша продукция больше заинтересует женщин..." - сегодня мы поговорим о книжке Морин Шике "Без ярлыков".

Книга это не в полной мере "деловая" - это мемуары, о любви, о жизни, о профессии. Морин сделала карьеру в красоте - L'Oreal, Gap, Chanel (СЕО с 2007 по 2016). Мне было интересно читать, казалось, это не столько "чтение", сколько "общение", - о нескольких моментах расскажу подробнее.

1. Морин призывает отказаться от дихотомий. Изучать литературу - и стать СЕО, окончить курс по кинематографии - и применить полученные знания в продакт-менеджменте, сочетать художественный взгляд - и ориентацию на рынок, практичность - и свободу, женственность - и лидерство.

На страницах книги несколько раз появляется идея "субверсии", как её описывает Морин, "целенаправленного переворачивания чего-либо с ног на голову в попытке увидеть, что же произойдет".

Вообще, Морин много рассуждает о пользе знания языков, внимания к красоте, изучения жизни в других странах, широкого гуманитарного развития. "Моей дочери, - пишет Морин, - как и многим выпускникам, говорили, что диплом по истории искусств ей ничего не даст, но она продолжала впитывать красоту и субверсивную природу своего предмета изучения".

Позже дочь стала успешно работать в компании, производящей органическую еду. Я согласна: и красота важна в еде, и hi-tech надо дополнять hi-hume.

2. Другая сквозная идея - уважение собственной уникальности. Начиная от уникальности внешности и стиля, заканчивая уникальностью карьерного пути.

Морин красила волосы в Па-де-Кале, работала ассистентом отдела носков и ремней в Сан-Франциско, руководила сбытом рюкзаков Old Navy и многое другое. Не всё из этого казалось хорошим сразу или оказывалось хорошим потом, но, в конечном счете, занимало своё уникально-важное место во всей жизненной мозаике.

3. И лучше смириться с тем, что уникальная мозаика не станет "идеальной", - здесь Морин рассказывает о своей семье. Ей очень повезло с мужем, - и она не считает, что их долгий преданный брак стал хуже от того, что, вырастив детей, они расстались: да, это неидеальный уникальный рисунок, он такой.

В книге также есть описание нескольких непростых конфликтов с детьми. "Идеальной формулы баланса здесь не существует, - пишет Морин, - неважно, какой выбор вы сделаете, в итоге получите и радость, и грусть, и положительные, и отрицательные результаты, и гордость, и чувство вины - скорее всего, одновременно. Конкурирующие приоритеты и противоречивые эмоции: возможно, это на самом деле и означает "иметь всё и сразу".

4. Интересная история про то, как некоторые инициативы по изменению Chanel в исполнении Морин потерпели крах (а время было для люкса тяжелое, мировой кризис-2008).

Здесь не смогу удержаться от некоторой иронии, - впрочем, смешанной с сочувствием и досадой, - субверсия, красота, хорошее гуманитарное образование - это всё отлично, но ошибки, которые совершила Морин, очень базовые, с их разбора начинается любой курс по управлению изменениями; если вкратце, она всё придумала, как самая умная, а народ почувствовал себя не при чём и саботировал.

Работаешь менеджером - учись менеджменту. Для кого это всё придумали. Мне, например, обидно, когда мои книжки до дыр зачитывают бизнес-тренеры, а реально классные люди-практики порят очень простые косяки.

5. Трансформация управленческого стиля, - книга, в каком-то смысле, и является упражнением на её осмысление, - которую пережила Морин, заключалась в следующем: добравшись до высокой должности с самого низа, она стала "ярким, артистичным, стратегическим и страстным лидером", которому, впрочем, пришлось научиться чаще интересоваться точкой зрения подчиненных, меньше давить, реже вводить команду в стресс и др. В книге есть интересная глава о работе Морин с коучами, - как ей помогли выстроить принимающий себя подход, в котором её недостатки являлись продолжением её достоинств, - частью коучинга, кстати, была верховая езда.

Резюме: приятная книга для красивого отпуска, при том, что интеллигентная и вполне глубокая. Козий сыр, розе, лаванда, шёлковая подкладка - чувственное удовольствие с пользой для ума.

Прочитала книжку "Не сходите с ума на работе" руководителей компании Basecamp Джейсона Фрайда и Дэвида Хенссона. Коротко выражу восторги: интересная, обаятельная, замечательная книжка, передвиньте её на первое место в своём списке чтения, это полезно, и вы получите удовольствие.

Рассказываю главное.

1. Ребята принципиально не берут кредиты и не привлекают венчурных инвесторов. Поэтому они не становятся жертвами ежемесячной "гиперинфляции амбиций", не сравнивают себя с другими и не живут в рамках военных метафор, призывающих кого-то "сделать" и "порвать".

ПОЭТОМУ - в их жизни нет излишнего давления, самопринуждения и стресса.
Поэтому - они работают спокойно и качественно.
Поэтому - они успешны.

Basecamp объявил борьбу перфекционизму, считая, что нужно делать "хорошо для многих", а не "идеально для всех".

2. Ребята категорически против максимально продолжительного рабочего дня (эта глава начинается с эпиграфа "Британский натуралист Чарлз Дарвин опубликовал 19 книг, включая «Происхождение видов», работая 4 с половиной часа в день").

Ребята не верят в мультизадачность.

Они говорят: важно не проводить на работе по 14 часов, а стремиться к минимальному количеству переключений и тратить ежедневно целиковые блоки времени (3-4 часа) на решение главных задач. И час на ответы на письма. И час на необходимые встречи. Но не бесконечный тремор, туда-сюда! (если ты не сотрудник службы поддержки, разумеется)

Рабочий день - восемь часов, рабочая неделя – пять дней, летом - четыре.
Конец рабочего дня наступает в 18 часов.
Конец рабочей недели наступает в 18 часов в пятницу.

Обедов в офисе нет, - будьте добры, встаньте, выйдите, прогуляйтесь, разомнитесь, получите новые впечатления.

Сонных кабинок в офисе нет, - хотите спать? Идите домой. Если вы плохо отдохнули ночью, вам нечего делать на рабочем месте днем.

Раз в год - три недели отпуска.
Раз в три года - полный оплачиваемый месяц дополнительно. Из отпуска никакой проверки почты и участия в решении вопросов: работа должна быть организована так, чтобы человек полностью исчез.

Проекты делятся на спринты, дедлайны не переносятся. Если что-то идет не так, корректируется не срок, а объем работ.

3. Чтобы всё это было возможно, ребята вводят запрет на коммуникацию в режиме реального времени, превращающую людей в "рабов лампы", - то есть, мессенджера.

Нужно взаимодействие? Группируй вопросы, пиши 1 раз в день или 1 раз в неделю.
Срочное поручение не может появиться не в результате инцидента или форс-мажора.

Начальником не становится человек, который желает вечером покидать своей команде сообщений, ссылок, напоминалок и задачек назавтра. Хочешь от подчиненных постоянного присутствия, хочешь иметь возможность в любой момент обсудить с ними проблемы, уточнить свои указания, переключить их внимание на какое-то более важное дело или просто другое дело, или лишний раз получить "касания" и проверить, как все идет? Ты не можешь руководить в Basecamp. Лечи нервы.

4. Также ребята уменьшают издержки на координацию и контроль. Идеальный размер команды - трое (как в тех командах, продукт для которых компания производит).

Идеальная политика контроля - обсудить задачу на старте, договориться о сроке и до его окончания не беспокоить.

Это возможно, разумеется, когда в компании работают сильные профи. Поэтому подбор выглядит так: минимум внимания резюме, максимум – общению с кандидатом, финалисты могут попасть в штат компании, только выполнив в качестве испытательного задания реальный рабочий проект, - разумеется, оплачиваемый.

Зарплаты, - на одинаковых позициях, - одинаково высокие: верхние 10 % по рынку. Акции не выдают.

Премий и бонусов нет. Один только вариант премии бывает: если прибыль за год превышает прибыль предыдущего года, 25 процентов прироста распределяется между сотрудниками.

5. Собраний без разосланного предварительно письменного материала и собранной обратной связи по нему быть не может. Материалы рассылаются не непосредственно перед собранием, а за несколько дней до него, чтобы люди были готовы действительно обсуждать вопрос, а не уточнять, спорить, высказывать неподготовленную позицию, опасаясь воздержаться от позиции вообще и пр.

6. И последнее, - возможно, когда вы прочли пункт о том, что в офисе нет тридцати видов ланчей и спальных кабинок, вы подумали, что Basecamp – жадные; но нет - они покупают людям еду.

Просто эту еду, - овощи и фрукты, - привозят людям домой.
А покупают не у одного крупного поставщика консолидировано (как если бы в офис), а у множества маленьких local'ов (потому что люди в разных местах живут). Получается win-win-win: людям дали еду, и людей не привязали через эту еду к офису, и местный бизнес получил заказ!

Ну и массаж, - какая компания в Кремниевой долине может не дать людям массаж! – пожалуйста. Но никаких "без отрыва от работы" - выбирай место в городе, рядом с домом, - компания оплатит, отдыхай. И не забудь воспользоваться оплатой обучения, при одном условии, - что ты будешь учиться чему-то, что НЕ НУЖНО для работы, - танцы, музыка или приготовление пирогов.

Резюмирую.
Я – в восторге.

И книжка отличная, - чувствую, вернусь к ней еще не один раз, - и сама концепция уважения к жизни человека за пределами офиса. Надеюсь, таких кейсов будет становиться всё больше, и они будут связаны с выдающимся финансовым успехом.

Просматривала на днях одну из своих самых старых книг по управлению изменениями - "Танец перемен" Питера Сенге (того же, что и "Пятая дисциплина"), опубликовано в начале нулевых.

Мне сложно сказать, стоит ли читать эту книгу сейчас: с одной стороны, современная форма подачи лучше, ярче, usabil'нее. С другой стороны, это большой глубокий труд, ничуть не устаревший на уровне идей, - основные резюмирую.

1. Предлагая человеку присоединиться к изменениям, дайте ему "двухслойный" ответ на вопрос "Зачем?"

Первый слой - зачем это нужно компании; какие проблемы бизнеса решат изменения; как они связаны с достижением стратегических целей организации.

Второй слой - личные выгоды: люди предпочитают поддерживать изменения, которые изменят их жизнь к лучшему.

В любом случае, говорите и пишите очень понятно. Ясность, образность и доходчивость изложения в таких делах - не второстепенный 𝘴𝘶𝘱𝘱𝘰𝘳𝘵 𝘧𝘢𝘤𝘵𝘰𝘳, а, подчас, ключевая причина успеха (или неудачи).

2. Продумайте качественное и деликатное каскадирование идей от топ-менеджмента к младшему менеджменту: да, идея изменений может казаться хорошей "наверху", но, если младший менеджмент с этим не согласен, эффекта вы не увидите. Помните также, внутри одной корпоративной культуры, на каждом уровне управления, может быть своя субкультура; адаптируйте под специфику каждого уровня стиль коммуникации и сами сообщения.

3. Человек - существо социальное, для него важно "быть хорошим". Будьте щедры на "поглаживания" за новое поведение, желательное с точки зрения изменений. Демонстрируйте новое поведение сами. Если вы - лидер изменений, ваши слова значат кое-что, но в тысячу раз меньше, чем ваши действия.

4. Обуздайте гигантоманию и перфекционизм: будете ставить огромные краткосрочные цели - будет много разочарований; несоответствие реальности ожиданиям деморализует. Помните: в самом начале пути изменения забирают больше (ресурсов), чем дают (приращения ценности).

Начните с малого, - вам не нужны все и всё, - несколько лояльных сторонников, несколько небольших шагов... От простого к сложному.

5. Но пройти по дороге от простого к сложному вы сможете только поддерживая атмосферу безопасности и творчества. Не обвиняйте коллег в ошибках и неудачах; будьте щедры на похвалу и скромны в ожиданиях. Не будьте нетерпеливы: договорившись с командой изменений обсуждать результаты проекта раз в месяц (прим., - пример из книги 2003-го года, сейчас все сроки сильно сжались)), не требуйте доклада каждую неделю, внося ненужное напряжение.

6 - и вот это важно! - управлять переменами сможет тот, кто примет амбивалентность старого и нового.

С одной стороны, нужно защитить пока еще слабый росток нового от излишней критики; помочь ему прижиться. Будьте протекционистом и селекционером правильных новых практик.

С другой стороны, нужно сохранять интерес и признательность к бывшему ранее, традиционному; не "выбрасывать с водой и ребенка". В вашем предыдущем опыте определенно было что-то важное, хорошее; то, что сделало вас теми, кто вы есть, - Сенге называет это "иметь два гражданства", и, на мой взгляд, это верно и очень точно,

и вообще, конечно, значительная книга, важная веха - как-нибудь и про "Пятую дисциплину" поговорим.

Сегодня мы будем разбирать книжку со скромным названием "Сильнейшие", которую написала про компанию Netflix Патти МакКорд, их бывший вице-президент по HR. В оригинале, кстати, у названия "Powerful" есть подзаголовок "Building a Culture of Freedom and Responsibility", и это, в общем, трейлер.

Как обычно, расскажу о том, что мне, через призму моего бизнес-опыта, показалось важным и заинтересовало, - вообще, книжка наваристая, постараюсь не запилить её целиком.

1. ПРО КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

Начнём с "правил игры" - они а) записаны, б) сообщены.

Вот что Патти пишет про основной корп-культурный документ, "Презентацию культуры Netflix": "Это ваша шпаргалка. Этого вам стоит ожидать друг от друга и совершенно точно ожидать от вашего руководства... Это живой, дышащий, растущий, изменяющийся набор представлений, к которым мы приходили при построении культуры, и свой вклад в него могли внести руководители всех направлений компании..."

Разумеется, работает "Школа нового сотрудника": презентации о трудностях и важных нововведениях в разных частях бизнеса проводят руководители всех отделов.

Вообще, в системе обучения персонала - минимум "тренингов".

Цитата: "...По-настоящему разбираться в том, как работает бизнес, - очень ценное знание, более продуктивное и привлекательное, чем тренинги по "развитию персонала". Это ракетное топливо высокой результативности и обучения на всю жизнь...»

Обратную связь дают друг другу по принципам радикальной честности (посмотрите разбор предыдущей книги на этой страничке).

Пропагандируется поисковое поведение, наслаждение трудностями; отношение к работе как авантюрному приключению.

2. ПРО МОТИВАЦИЮ

Карикатурных "миллениалов" здесь, конечно, ожидает бамс: Netflix не верит в бесплатные суши!

Так и пишут, негодяи: мы, мол, считаем, что прекрасные коллеги + ясная цель + понятные результаты труда + счастье, которое вы испытываете глубоко погружаясь в решение проблем вместе с талантливыми профессионалами - поважнее, чем настольный футбол или четыре вида воды в холодильнике.

Патти описывает забавный случай, когда ей на собрании люди задали "очень важный вопрос" про количество кегераторов (штуки для разлива пива) и были в шоке от её ответа, что это а) совсем не важно, б) компания хотела бы радовать сотрудников не "вообще", а радовать их конкретно возможностью отлично работать с отличными коллегами.

И если кто-то предпочитает работать в компании, где больше сортов крафтового пива, то этому человеку следует пойти туда поскорее, а она будет счастлива получить приглашение на вечеринку. Но в компании ей нужны ВЗРОСЛЫЕ люди, ощущение счастья у которых будет связано не с отсеком для сна или салатом, а с решением трудных задач и знанием, что клиент любит продукт, над которым они усердно работали.

Мне очень понравилась эта глава.

Я сама всегда говорю: это - слабая HR-стратегия, тактика и практика, если в вашей компании хорошо и комфортно всем. Не должно быть хорошо у вас тому, кто не есть the best choice для вашего бизнеса. Селекция должна идти, по выбранным вами на благо бизнеса признакам.

В книжке есть отдельная глава про материальную мотивацию - тоже супер. Вам может понравиться то, что там написано (мне понравилось), или не понравиться, - возможно, описанный подход для вашей компании/сферы бизнеса не лучший, - но, как пример подхода к… подходу, прошу прощения за тавтологию, это - отлично. Эмпатия, экономическая целесообразность, щедрость, практичность, простота, прозрачность, качественный анализ, правильные вопросы: всему этому место в системе материальной мотивации Netflix - есть.

3. ПРО "ДЕВОЧКУ ИЗ HR"

Я часто говорю: корпоративная стратегия - дело, в том числе, HR'а. Так же считает и Патти, описывая как её команда изменила практику выработки стратегии.

...А кто-то из старших читателей меня за это ругал, мол, что это за глупости, "девочка из HR", которая лезет к "настоящим руководителям" компании со своим мнением по бизнес-стратегии. А я отвечала, что это какие-то очень плохие "настоящие руководители", если у них там, где должен быть HR - "девочка из HR", клерк и "кадровичка". А не менеджер, архитектор и со-разработчик, и, как минимум, неплохой эксперт по маркетингу и бизнес-аналитике.

Проблема "девочек из HR", как выяснилось же, интернациональна: вот три цитаты из Патти:

🙂 "...Соглашаясь на эту работу, я поставила условие, что не буду изолирована в категорию "дама из HR", что буду отчитываться напрямую перед Ридом и стану частью руководящей команды..."

🙂 "...Я бесконечно полюбила ощущать себя деловым человеком и не хотела больше быть всем довольной матроной-воспитательницей из HR. Я также полюбила ясно и подробно объяснять всем в компании, почему мы принимали решения, которые принимали, как они могли участвовать в достижении наших целей и с какими препятствиями мы можем столкнуться...»

🙂 "...Я спросила одного занимающего очень высокое положение HR-директора из компании Fortune 100, у которого консультировалась: «Можете ли вы мне сказать, на какие бизнес-показатели влияет ежегодная оценка эффективности?»

Он сказал: «Я не понимаю вопрос, Патти».

Я повторила: «На какие бизнес-показатели напрямую влияет ежегодная оценка эффективности?»

Он сказал: «И снова я не уверен, что понял вопрос».

Тогда я пояснила: «Может быть, на доход, рост, прибыль? Ну, знаете, показатели, которыми мы измеряем свой бизнес». ...Потом я спросила его, сколько времени его сотрудники тратят на этот процесс, и он ответил: «Я понятия не имею. Но оно того стоит!» ...Нигде больше в наших компаниях нам не позволяется оправдывать что-то требующее столько усилий, смутным ощущением, что «оно того стоит»..."

Конец цитирования.

Не знаю, что сказать. Только ещё раз повторить, что такой mindset - единственно возможен для успешного современного HR, которому платят не за работу с документами.

4. ПРО СПОРЫ

В книге очень концентрированно и привлекательно описана культура "спорь как сумасшедший". В Netflix хороший корпоративный тон, всеобщее must - открыто говорить о проблемах и идеях, выражать несогласие и/или сомнения, стремится к высококачественной дискуссии и получать от этого удовольствие. Продуктивный, и цивилизованный, но колоритный, интенсивный, - такой спор приветствуется и поощряется.

Корпоративное щегольство - просто и образно объяснить суть сложного технического или экономического процесса.

Регулярные тренировочные дебаты - популярный ритуал.

Чтобы победить в споре, нужно честно говорить о трудностях. Иметь сильное, основанное на фактах, мнение - не на навыках убеждения, а на подлинном понимании обстоятельств дела. Цитата: "По мере роста компании мы сознательно поощряли одержимость фактами и наукой во всей компании, а не только в среде инженеров. Но чтобы широко внедрять эту этику, компания совсем не обязательно должна быть инженерной".

Важно так же уважение к интеллекту коллег. Нужно стремиться раскрыть и испытать их видение проблем. Цитата: "...вероятно, главная причина того, что компания могла постоянно обновлять себя и процветать, состояла в том, что вопреки огромному количеству действительно пугающих проблем, что катились на нас так быстро, мы научили людей спрашивать: "Откуда ты знаешь, что это так?"… или "Не мог бы ты помочь мне понять, что привело тебя к такому убеждению?"

- я не знаю, не слишком ли нескромно будет напомнить, что в книге "Менеджер трансформации" авторства скромного писателя сего, рекомендуется на любое высказывание/мнение капать реактивом вопроса "Откуда это известно?"...)))

А потому что не надо путать доксы с эпистемами. Это знают грамотные менеджеры все.

5. ПРО DATA DRIVEN

...При этом, будучи одержимыми фактами, не быть одержимыми данными.

Данные важны, но вместе с качественными идеями и хорошо сформулированными мнениями. Мне понравилась высказывание одного из руководителей Netflix: "...для команды я искал людей, достаточно умных, чтобы читать данные, и с достаточно развитой интуицией, чтобы их игнорировать".

Патти также с ехидством описывает пару ситуаций, когда разные умные парни предлагают ей долго собирать данные с привлечением кучи помощников, потом их обрабатывать, потом помещать в алгоритм, которые переведет эти данные в другие данные, но, если довольно долго долбать парней вопросами "А зачем?", "А зачем?", "А зачем?" - техника как "Пять Почему", только "Пять А зачем", - )) - выяснится, что это всё для того, чтобы данными… "владеть".

И я, например, с этим ехидством согласна очень. У меня был однажды подробный текст про то, что на все системы сбора данных нужно смотреть через призму вопроса "КАКИЕ РЕШЕНИЯ эти данные помогают нам принимать ЛУЧШЕ?" - и не идти на поводу у моды, если окажется, что, ну, так-то, никакие.

6. ПРО ПРОЦЕССЫ

"Мы постоянно соскабливали с себя политику и процедуры, - пишет Патти, - ...вам следует оперировать наиболее компактным из возможных набором политик, процедур, правил и санкций, поскольку все эти спускаемые сверху предписания снижают и скорость, и маневренность".

С другой стороны, менеджеров компании не призывают отказаться от организации вообще, а учат задумываться над смыслом процедур и строить ясные системы взаимодействия.

Это очень круто,

🧁 и ещё в книжке есть несколько по-настоящему интересных историй про рекрутинг.

...уфф! Резюмирую.

Отличная, понятная, современная, на мой взгляд, ценностно замечательная книжка. HR-департаментам крупных компаний рекомендую брать её в работу - в идеале, проводить по ней книжный клуб: если вам это интересно, но вы не знаете, как, напишите.

Если вы пропустили книжку Ким Скотт "Радикальная прямота", то это, пожалуй, книжка, с которой стоит познакомиться. Она довольно большая, местами водянистая, но местами - вполне наваристая. И про последние места я сейчас охотно расскажу.

1. Книжка начинается с истории про хорошего парня Боба, бывшего подчиненного Ким, который был ей симпатичен. Поэтому его неправильно выполненную работу она осторожно комментировала как "сделано вполне неплохо". Ким боялась давить на Боба, он выглядел встревоженным. Ей не хотелось чувствовать себя жестокой тварью. Повторяя это изо дня в день, Ким стала производить впечатление босса, который не отличает хорошее от посредственного, и другие члены команды также понизили качество работы и стали менее серьёзно относиться к срокам... В какой-то момент Ким поняла, что в проекте проблемы и приняла решение уволить Боба. Который, разумеется, задал вопрос: "Но почему вы мне ничего не говорили?" И ещё сказал так: "Я думал, я важен для вас!" Для Ким всё это стало внезапным инсайтом про то, что, если кто-то важен для тебя, ты не будешь совершать по отношению к нему такое зло как молчаливая снисходительность к его косякам. Ким решила практиковать радикальную прямоту.

"Радикальная прямота" - это верхний правый квадрант на матрице 2 на 2, которую образуют оси, снизу вверх, "Нет личного интереса - Есть личный интерес", и, слева направо, "Нет жестких требований - Есть жесткие требования".

Другие квадранты - "Оскорбительная агрессивность" (жесткость без интереса), "Манипулятивная неискренность" (ни жесткости, ни интереса), "Разрушительное сочувствие" (интерес без жесткости).

2. Будучи довольно.... радикальной, радикальная прямота тем не менее не есть лицензия на грубость. И все же в ней может быть место достаточно решительному словцу. Здесь Ким рассказывает две хорошие истории. Первая - о том, как её начальница Шерил Сандберг советовала ей взять тренера по ораторскому искусству, и Ким не относилась к этой просьбе серьёзно, до тех пор пока Шерил не произнесла: "Ты одна из самых умных людей, что я знаю, но из-за этого "эммм" в своей речи звучишь глупо!"

"Звучишь глупо" впечатлило Ким. Ким знала, что Шерил искренне к ней расположена, она ей доверяла. Ким довольно быстро начала занятия с тренером и исправила недостаток.

Вторая история про то, как Ким на светофоре ласково уговаривала свою собаку не бежать на красный свет, но несмотря на её "ну же, малышка, потерпи", собака рвалась с поводка.

Стоявший рядом незнакомец произнес:

- Я смотрю, вы очень любите свою собаку.

Это было сказано искренне, тепло.

Но потом он добавил абсолютно "в лоб":

- Она погибнет, если вы не научите её команде "сидеть".

И это оказалось не грубо, а - понятно.

3. Меня заинтересовало в книжке словосочетание "злая эмпатия". Про то, что некоторые люди, ею обладающие, очень тонко чувствуют самые уязвимые места другого - а ведь правда. Это всё, - помыкать, сокрушать, попадать в больное, быть едким, - категорически НЕ ЕСТЬ то, что Ким называет радикальной прямотой.

4. Меня развлекло, как Ким поиздевалась над предоставлением обратной связи "по методу гамбургера". Те из вас, кто были на моих занятиях, знают мой личный пример с губной помадой. А у Ким - такой:

"Ух ты, выбранный тобой шрифт просто снес мне крышу! Жаль, что он не сочетается с содержанием презентации... Но мне все равно нравится, что у тебя порядок на столе!"

Посыл примера такой: неестественный "бургер" вредит не меньше жесткой критики - он убивает доверие.

5. Мне безумно понравилась метафора Шерил Сандберг про то, почему в проектах изменений следует тратить много времени на коммуникацию. Ким, стремясь к результату, спешила, и Шерил сказала ей: руководитель как будто крутит длинную веревку. Ему не кажется, что она крутится слишком сильно, потому что он стоит в центре и легко шевелит кистью. Но те, кто находятся на другом конце этой веревки, еле держатся, и, если так поступать с людьми, они не останутся рядом.

Вообще, книга оставляет очень хорошее впечатление о Шерил Сандберг, там есть ещё несколько рассказов о ней, и они все вызывают к ней уважение.

6. ! - отдельно Ким просит мужчин не отказываться от радикальной прямоты по отношению к коллегам-женщинам и не начинать проявлять к ним разрушительную снисходительность просто потому, что они - женщины. Женщинам же Ким предлагает быть проактивнее в запросе на радикальную прямоту. Я горячо здесь на её стороне. "Вы меня обесцениваете!" в ответ на критику коллеги или руководителя - это не путь профессионала любого пола.

7. Ну и, пожалуй, последнее: Ким предлагает каждому руководителю делить своих подчиненных на пять, - динамических, разумеется, - категорий:

"Низкая эффективность, нет признаков улучшения" - на замену;
"Низкая эффективность, есть признаки улучшения" - помогаем, честно говорим об ошибках;
"Высокая эффективность" - одобряем, не перестаем давать честную ОС об ошибках.

Дальше идут те, кого Ким назвала "суперзвёзды" и "рок-звёзды":

"Суперзвёзды: выход из высокой эффективности в рост (карьерный)" - одобряем, не перестаем давать честную ОС об ошибках, помогаем преодолевать кризисы роста;

"Рок-звёзды: выход из высокой эффективности в стабильность (мастерства)" - одобряем, не перестаем давать честную ОС об ошибках, ! - не оставляем без внимания, отдав все свои силы предыдущей категории.

Резюмирую.

В целом, вся эта история про радикальную прямоту, конечно, работает как балансировщик для всего развившегося в последние годы "зелёнства" - это я "зелёные" по модели спиральной динамики организации имею в виду, в которых к людям очень "добры", и об их чувствах заботятся очень, и эта ласковая забота имеет главный приоритет, - обычно до ближайшего факапа.

А факапы в таких организациях происходит нередко, ведь чётко и однозначно отмечающая ошибки обратная связь оказывается вне закона... значит, ошибки не исправляют. Значит, они повторяются вновь.

Я не могу с уверенностью сказать, что мне нравится книга, - бывало и поувлекательней, - но мне определенно нравится её суть, подход и концепция. Желаю нашим организациям и каждому человеку, который хочет добиться успеха, побольше корректной и доброжелательной радикальной прямоты.

Прочитала книжку Кори Пайна "Живи. Вкалывай. Сдохни" про Кремниевую долину.

Мм. Даже не знаю, с чего начать. ...Начну сначала.

1. Чтение, конечно, сильно затрудняет тот факт, что Кори, как бы это сказать помягче, графоман. Не знаю, кто там у него в голове как модель для косплея - Стейнбек, возможно, Сэлинджер, - но от его неталантливо пышных описаний характеров, событий, атмосферы реально устаешь.

Чуть позже становится ясно, что это и книжка, в общем, такая - не исследование, не кейс, - это манифест, а манифест требует страсти, - и тон становится несколько более… логичен, что ли. Но не нравится все равно.

2. А вот законы цепляющего сторителлинга Кори знает на "отлично". Перескажу вам историю Эдриана.

...Эдриан был менеджером в ресторане, но решил делать стартап. С каждым днем он выгорал, и, если он работал меньше 12 часов в день, партнеры его презирали. Эдриан получал меньше, чем наемный работник в его же компании. У него была плохая квартира. И никакой медицинской страховки. Однажды он, ссутулившись (! - важная деталь), сказал, что, родись он заново, он пошел бы на госслужбу. Позже Эдриан купил и выпил таблетки, которые помогли бы ему с этим покончить, но ошибся в расчетах, и 12 часов он агонизировал на полу (!), и потом, когда его вырвало, набрал 911, и из больницы, - чудом не лишившись почек! - он был помещен в психушку, где долго должен был собирать пазлы с одним недостающим элементом (!?!)...
И что сегодня? О, Эдриан рад остаться в живых.
Он работает официантом в сетевом ресторане среднего класса.

Вывод таков, процитирую дословно: "Грустнее всего в людях вроде Эдриана было то, что их не одолевали какие-то раздутые амбиции. Они просто делали то, что им говорят. Администрация Барака Обамы поддержала кампанию Кремниевой долины "Учись кодить"…."

Вот в этом месте я... сильно удивилась: оказывается, "это-Обама-в-подъездах-ссыт" - не чисто русское изобретение?…

По большому счету, это была корневая история всей книги, которая потом повторялась во многих вариациях: как хорошие ребята просто хотели стать миллионерами, но злой капитализм, поманив их этой возможностью, давал её лишь пяти процентам из них… ужасно.

3. Меня поразило, что все герои этой книжки в прочтении Кори на самом деле работу свою не любят и ей не интересуются. Они хотят одного: заработать свои "да-пошел-ты-деньги".

Автор и сам пишет:

"Я хотел, чтобы инвестор сказал: "Ты рок-звезда, вот тебе чек на пять миллионов, возвращайся за добавкой, когда все потратишь". И кое-чего еще. Опозорить этих продажных идиотов. Компенсации за всю ту скуку, которая одолевала меня, пока я таскался с конференции на конференцию. Я хотел разбогатеть — и одновременно одержать победу над богачами. Но больше всего я хотел доказать, что стою гораздо большего, чем все эти технари, которым тупо повезло, вынудив их заплатить мне за то, что я показал, какие они манипуляторы",

- странно, что никто так и не дал ему чеков, да? О, звериный оскал капитализма!

ИТ-гиганты в книжке - корыстные негодяи, которые знают, что за каждый бесплатный килограмм своей еды получат еще больше офисного рабства, а, собственно, рабы - глупенькие, несчастные люди, не виноватые в том, что у них нет критического мышления, поэтому их и поймали в ловушку и страшно мучают там сейчас: заставляют не просто работать, но еще и делать вид, что они от этого "писают кипятком".

4. Хорошо отзывается Кори и о чужих успехах: популярные у инвесторов стартапы, по его мнению, созданы "из огрызков чужого кода, скрепленных вместе виртуальными эквивалентами скотча и проволоки".

В питчинге его возмущает то, что стартаперы платят за право представить идею инвесторам, тогда как, по его мнению, именно инвесторы должны платить за то, чтобы слушать стартаперов, ведь они могут заработать на их идеях!

Инженеры? Слабаки! Менеджеры? Идиоты!

Аджайл и скрам? - о, это то, что позволяет некомпетентным менеджерам дисциплинировать мягких инженеров.

Инвесторы при этом бараны.

"Кремниевая долина, как я и подозревал, оказалась одной большой аферой сверху донизу", - удовлетворенно констатирует автор.

5. Не стану утомлять вас пересказом бесконечной истерики о том, какое зло в принципе Интернет, в котором "они" на нас наживаются, с нами не делятся, нас эксплуатируют. В книге очень много историй о том, как в Интернете предлагают участие в финансовых пирамидах, вовлекают в занятия порнографией и др., и нет ни одной про краудсорсинг, благотворительность, доступ к образованию или социальную интеграцию.

Заканчивается книга так: "Устремления техноолигархов Америки до смешного эгоистичны: вечная жизнь, суперспособности, личный транспорт, рассекающий на гиперскорости. Они действительно возомнили себя высшей расой. И хотя маловероятно, что они достигнут всего, к чему стремятся, увы, именно эта уберэлита будет пожинать плоды любых новых технологий, придуманных обществом, тогда как все издержки лягут на нас, простых смертных. Нельзя сказать, что это беспрецедентная ситуация. Именно так дела и обстояли с прогнившими царьками прошлого. Но если история чему-то нас и учит, так это тому, что у сложных проблем часто есть простые решения. Головы с плеч!"

...резюме.

Не надо это читать, - мягко говоря, это однобокая и довольно токсичная штука. Автор, - я не смогла нагуглить дату его рождения, но посмотрела фото, человек он молодой, - возмущается тем, что его поколение обманули: говорили о предпринимательстве, о счастье работать на себя, о свободе принимать решения… но не обеспечили успех!

Мы называемся предпринимателями, - горько пишет автор, - но по факту мы рабочие мигранты с макбуками про. Мы "работаем на себя", но мы вкалываем в доставке, в уборке, в такси... Вы обещали нам меритократию, - продолжает Кори, — но... ЧТО ЖЕ ЭТО ЗА МЕРИТОКРАТИЯ, если миллионов нет - У МЕНЯ?!

Dude.
Взрослеть - грустно.

Книга вышла в 2017-м, через сто лет после Октябрьской революции, и ментально является её продолжением.

Засим сожгу.

Почитала "Четвертую промышленную революцию и бизнес: как конкурировать и развиваться в эпоху сингулярности" Тью Блуммарта и Стефана ван дер Брука, на русском издана впервые в 2019-м, так-то - тремя годами ранее.

ДокладАю.

1) Это хорошая книжка по бизнес-футурологии, если вы на эту тему ещё ничего не читали. Она про то же самое, что и одноименная книга Клауса Шваба, но лучше: меньше объём + легче слог + выше концентрация ярких примеров.

2) Что такое "сингулярность"? Такой технологически-бытовой уклад, в котором люди не управляют машинами, поскольку работа машин поднялась на более сложный уровень, чем люди способны понять. Воспроизводят, обновляют, чинят и утилизуют себя машины сами.

"Машины" - в широком смысле слова, речь и о производстве, и об информатике, и о космосе, и о биотехнологиях, и о системах жизнеобеспечения - вода, питание, образование и др. Исследователи утверждают, что наш с вами выход в состояние сингулярности состоится в 2030-2040 годах, то есть, довольно скоро.

3) Важно понимать, что перемены будут идти экспоненциально или, согласно "правилу второй половины".

Что такое "правило второй половины"?

Когда, например, вы наливаете в чашу воду по капле и увеличиваете количество капель каждый раз по экспоненте, вы тратите 48 минут, чтобы наполнить всю чашу целиком, при этом, 42 минуты приходится на первую половину чаши, а 6 - на вторую. То есть, это значит, что новизна на нас сначала идет медленно, потом побыстрее, потом еще немного побыстрее… а потом сразу прыгает! И времени приспособиться будет очень мало.

4) Что нам это даёт с точки зрения стратегии бизнеса?

Нам нужно понимать, что жизненные циклы продуктов становятся всё короче; что стандартное производство, широкое потребление, экономика масштаба - всё это отваливается, потому что современные технологии делают возможным массовое (!) штучное (!) потребление.

Новое минимальное количество для заказа - одна единица.
Новый объект продажи - не "продукт", а "решение".

Происходит как будто глобальная эмансипация клиентов! Им доступны знания, данные, компетенции, они самостоятельно определяют характеристики продуктов и размещают заказы (в том числе на личном 3D-принтере).

Нам также придется воспитать в себе толерантность к непредсказуемости, - легко и красиво сказано, но очень кроваво и сложно делается. Не только на организационном уровне - на личном психологическом уровне в том числе. ...Что будет, как будет, куда пойдем, в какое время, а что с собой, а поточнее, — control-freak'ов новая эпоха перемалывает в труху.

5) Нужно понять, что а) текущий удовлетворительный статус кво по клиентам и по деньгам не сохранится сам собой для тех, кто просто не делает ничего плохого, б) инновационная работа в компаниях - больше не дополнительный "вопросик" на повестке дня, а Основное. Содержание. Деятельности.

Как оценить потенциал инновации? Например, используя трехмерную систему координат, предложенную бизнес-школой INSEAD: три оси - это отдача от инноваций (измеренная деньгами, простотой использования, удобством и доставляемым удовольствием) + свобода, даруемая инновациями (избежать налагаемых производителем или отраслью или технологией предыдущего поколения запретов и ограничений) + повышение прозрачности (ценообразования и других условий продажи, которые новая технология может предоставить потребителю).

В этой же главе прозвучала отличная фраза, я выписала в блокнот: "Танго инноваций всегда танцуют двое: технология и бизнес-модель".

6) О труде. Роботы заберут у нас всю времязатратную, скучную, грязную и опасную работу, и станут делать её все более качественно, обучаясь и связываясь друг с другом в сеть. Люди смогут работать на новом уровне, только понимая, что такое "открытая обратная связь, дисциплина, вовлечение, творчество, энтузиазм и командная работа" - книжка сама никак не объясняет, что это, как друг с другом склеено, и вообще, немножечко, I'm sorry, повторяет эти слова как будто вызывает духов, - но, в целом, спорить тут уже давно не с чем: мускульная сила человека, его время, его алгоритмизируемые действия - всё это дешевеет в цене.

С каждым годом.

Немного.

Вы ещё не забыли, что вторая половина чаши наполняется за шесть минут против сорока двух?

7) ...Поэтому нужно изменить стиль менеджмента: от административно-командного управления сверху вниз — восходящее планирование снизу вверх, "менеджмент, основанный на доверии, стимулирует успешную работу самоуправляемых команд". Гибкие организационные структуры. Малые команды. Минимальные затраты ресурсов на контроль - следование философии "проси прощения, а не разрешения".

Устанавливать связи по принципу CRTA:
Connect (свяжись) - Respond (получи первую обратную связь, дождись ответа) - Trust (построй доверие) - Accelerate (развей ускорение).

8) Очень разочаровал повторяющийся раздел "Обсуждение для менеджмента". От книги, агитирующей за сервис и кастомизацию, ждёшь каких-то адекватных попыток сделать это самой. Но предложенные вопросы для обсуждения в управленческой команде скучны, поверхностны, ничему не помогают, и… это обидно. Отсюда и берётся чувство, что оно, конечно, там высоколобым умникам из Кремниевой долины виднее, а на "земле" только вот - всё не так.

Но, с другой стороны, в самой книжке есть очень полезная практическая идея, вот её-то как раз мегаважно взять на вооружение всем: авторы предлагают периодически учебно "хакать" себя, чтобы находить слабости/зоны роста.

Попросить хакера атаковать свою ИТ-инфраструктуру.

Нанять "хакера"-консультанта, чтобы он подверг сомнению бизнес-модель.

Я писала на личной страничке, я в декабре пересматривала американский юридический сериал Good Wife, и была потрясена, в частности, тем, как хорошо успешные фирмы умеют это: сложный процесс? Непредсказуемый допрос? Нужно провести тренировочный хакинг! Нанять своего злейшего врага, чтобы разнес линию защиты в пух и прах на постановочном суде! - и пересобрать её заново! Внутри своей компании договориться командами и друг другу допрашиваемых тестово похакать!

Действительно, качество выполнения всей работы от таких практик становится первоклассным, мы за.

В общем, всё.
В целом, симпатично.
Знакомым с футурологией и менеджерам в поиске быстрых решений ̶т̶е̶п̶е̶р̶ь̶-̶т̶о̶ ̶п̶о̶с̶л̶е̶ ̶м̶о̶е̶г̶о̶ ̶п̶е̶р̶е̶с̶к̶а̶з̶а̶)̶)̶)̶)̶ читать не обязательно.

Зачем-то на меня набросилась реклама книжки адмирала Уильяма Макрейвена "Заправляй кровать: 10 простых правил, которые могут изменить твою жизнь, и, возможно, мир" - "кровать" заинтриговала, пришлось добавить в покупки. Прочла, - в общем, не понравилось, - но, раз уж потратила время, вкратце для других маленьких любителей книг по личностному росту перескажу. А то вдруг вам эту же рекламу показывают.

Правило № 1. Реально про заправление кровати. Про то, что у дня, чтобы он был хорошо организован, должна быть в начале какая-то тонизирующая константа. На самом деле очень много концепций призывают к ритуализации, - Марла Силли призывает начинать день с надевания обуви на шнурках, Брайан Трейси - с поедания "лягушки". Один мой знакомый, весьма профессиональный в этих вопросах юноша, имея какое-то время лишь один стол для работы, - кухонный, - сидел только с правой стороны, когда ел, и строго с левой стороны, когда работал, - "якорил" состояния, -

в общем, порядок - это триггер. Простое в достижении маленькое совершенство - это мотиватор. Здесь спорить не с чем, идем дальше.

Правило № 2. Про то, что человеку нужны друзья. "Заводите как можно больше друзей", - пишет адмирал, - "вы не справитесь в одиночку".

Мм. Вроде как и да, а, с другой стороны, меня смущает "как можно больше". Ну и непонятно, что такое "друзья". Единомышленники? Те, с кем вместе растешь? Их не может быть много. А интенсивное общение со слишком большим количеством не слишком близких людей сжигает ресурс, - нетворкинг сильно переоценен как польза, и сильно недооценено его зло. ...Посмотрим дальше.

Правило № 3. Жуткая история про парня, который победил в заплыве, когда инструктор ему сказал "Бросай это, ты же слабак!" - и на ушко "Докажи, что я ошибаюсь!"

Точнее, в реалиях армии - не жуткая. В армии тот, кто старше тебя по званию, автоматически для тебя авторитет, иначе тебе нужна другая профессия.

Жуткой эту историю лично для меня делает мысль о том, сколько штатских товарищей копирует этот стиль, не задумываясь о том, обладают ли они таким огромным авторитетом для подчиненных, чтобы те и в самом деле хотели им что-то доказывать. Не понимаю, где, вне армии, мог бы быть полезен урок (да и в чем он), - и даже челлендженье самого себя, на мой взгляд, должно иметь предел.

Правило № 4. А вот в этом уроке, имхо, есть глубокий смысл - там история про то, что иногда с нами происходит что-то плохое, чего мы не заслуживаем, и продолжать спрашивать себя, почему так вышло - это оставаться страдающим, а уменьшить свои страдания можно лишь ответив "ни почему, просто".

Это мне понравилось. Такое, уменьшение торжественности трагедии. Обесценивание. Это практично.

Продолжать спрашивать "Почему?" означает оставаться во всём этом дальше. Ответ "а просто" делает возможным пойти заняться другим.

Правило № 5. Неудача может сделать вас сильнее.

Честно говорят, история в этой главе показалась мне фантастической и тоже очень опасной. Там парни сдыхали на дневной физнагрузке, к ним применили санкции в виде дополнительной ночной физнагрузки, и в результате они стали на дневной физнагрузке справляться лучше (!).

Ну ок. Повезло им, хватило запаса молодости и здоровья.

Я не думаю, что это можно и нужно копировать в других областях деятельности. Если речь идет об интеллектуальной или эмоциональной нагрузке, всё станет только хуже. Здесь так в лоб действовать нельзя.

Правило 6. Будь смелее, пробуй новое, иди на риск. Моё отношение к этому пункту такое, что, если это умная смелость и риск - то конечно, а, если глупая - то лучше нет (в книге пара историй, как кто-то куда-то прыгнул вниз головой и не разбился).

Правило 7. Иногда нужно не бояться стукнуть врага кулаком в морду - про акулу, как в книжке, буквально, про других людей и обстоятельства фигурально, конечно. Здесь меня заинтересовал рассказ о том, как к Саддаму Хусейну, уже пленному, в тюрьме, пришли визитеры, и все равно, даже при куче конвоиров, стоя далеко от него, они его боялись. Что ж. Это так. Страх нас ест.

Правило 8. Что-то настолько мотивационное про "иногда ты можешь погибнуть, но это нужно твой стране", что мне сложно это пересказать.

Правило 9. Что иногда во время полной безнадежной лажи помогает улыбнуться, рассмеяться и громко запеть, - полностью согласна.

Правило 10. Снова чего-то шибко мотивационное про то, что, как бы плохо тебе ни было, ты должен терпеть, -

в общем, вынесенное в название книжки правило про кровать, по факту, оказалось лучшим.

Для кое-какой работы пришлось перечитать "Великие по собственному выбору". Один из тезисов этой великой, - по собственному выбору! - книги заключается в том, что выдающиеся лидеры, менеджеры, добившиеся потрясающих успехов - не оптимисты. Не "игроки". И не обладают, например, бОльшей, чем другие, отвагой.

Скорее, наоборот. Они обладают тем, что авторы назвали "продуктивной паранойей". Это всё время спрашивать себя "А что, если...?" Это не гнаться за дедлайнами. Это не позволять себе неравномерно расходовать силы, делая супермного при удачных обстоятельствах на адреналине, но потом долго восстанавливаясь, не будучи в силах действовать методично и последовательно, когда обстоятельства переменились.

И там есть один отрывок, - oh, God, - у меня каждый раз от него мурашки. Джим Коллинз, конечно, мастер драматического сторителлинга ещё тот. Приведу без купюр:

"...Утром 8 мая 1996 года Дэвид Бриширс взглянул вниз из лагеря номер III, расположенного на высоте 7470 метров на ледяных склонах горы Эверест. Он готовился завершить восхождение на южную вершину и доставить туда предмет, именуемый «свиньей», то есть камеру IMAX весом в 18 килограммов, которой предстояло впервые в истории снять широкоформатный фильм на высшей точке Земли.

То, что Бриширс увидел примерно километром ниже, не на шутку его встревожило: из лагеря II вышла толпа более чем в 50 человек, расползлась по леднику и двинулась вверх, к Бриширсу и его команде. Среди альпинистов находились любители, которых вели опытные проводники Роб Холл и Скотт Фишер. Бриширс же и так отставал от графика, его команда не выспалась, изнемогла в борьбе с ураганом, который всю ночь сотрясал их палатки.

Бриширс прикинул: что если его команда еще задержится из-за усиливающегося ветра или снежной бури и толпа альпинистов нагонит ее? Что если это множество людей устроит столпотворение на вершине горы как раз в тот момент, когда Бриширс попытается снимать фильм? Что если десятки альпинистов создадут пробку в самом узком месте, названном ступенью Хиллари, у вершины, где по зафиксированным веревкам может одновременно подниматься или спускаться только один человек? Что если под весом такого количества людей вырвутся изо льда якоря зафиксированных веревок? Что если ночной ураган предвещает перемену погоды? Что если внезапная буря медвежьей лапой сметет со склона альпинистов, сбросив их в пропасть навстречу смерти? Что если они попадут «в пробку» вместе с неопытными альпинистами, ослабленными, усталыми, дезориентированными, как раз в тот момент, когда нужно будет прибавить скорость?

Бриширс собрал лучшую в мире компанию альпинистов-кинооператоров , и с этими надежными товарищами он обговорил теперь сложившуюся ситуацию. Эд Вистурс и Роберт Шауэр и все остальные пришли к единому решению: сложить оборудование в лагере III. Спуститься. Вернуться через несколько дней, когда на горе никого не будет.

По пути вниз Бриширс проходил мимо проводника Роба Холла. Высокий, уверенный в себе, импозантный в алом альпинистском костюме, тот вел свою армию помощников и клиентов, продвигаясь вверх без особой спешки, но в хорошем ритме. Бриширс едва не пожалел о принятом решении: день вдруг прояснел, погода сделалась почти что приятной, и Холл с явным удивлением смотрел на то, как Бриширс при столь благоприятных обстоятельствах движется не вверх, а вниз. Холл истинным владыкой Эвереста шел наверх, а Бриширс быстро прошел мимо и повел своих в нижний лагерь. Они видели второго проводника, Скотта Фишера, человека, переполненного энергией: волосы развеваются, радостная улыбка от уха до уха – Скотт страстно любил горы. Фишер тоже удивился, с какой стати команда Бриширса двинулась вниз, и, услышав соображения Бриширса насчет ветра, неустойчивой погоды и слишком большого количества людей на склоне, усмехнулся и пошел дальше, излучая присущий ему оптимизм: экое удовольствие восходить на Эверест в такую славную погоду!

В следующий раз Бриширс увидит Холла и Фишера две недели спустя, когда будет идти к вершине, чтобы снять свой фильм. Он увидит их мертвыми. "

...

В российской управленческой культуре очень сложно говорить о ценностях осторожности и пытаться проводить их в жизнь. Я много раз, - как руководитель, и как консультант, - сталкивалась с огромным сопротивлением при попытке проанализировать риски чего-то, что уже закончилось... удачно! Представьте себе, что Фишер и Холл вернулись бы живыми, что сказали бы они? Что им благоволит удача! Что они все сделали верно, - ведь они преуспели! - и, мы понимаем, сумев выжить в этот раз, они, скорее всего, погибли бы в следующий. Позитивный исход мероприятия не всегда указывает на правильность действий, которые вы предпринимали в процессе! - это довольно сложная и неприятная мысль для многих из нас. Она... как будто обесценивает успех, не так ли?

И, тем не менее, культура "победы", "подвига", "преодоления" часто оказывается фатальна. А культура "осторожности", "методичности", "временного отступления" не вдохновляет нас, лишает нас мотивационного топлива...

Что же делать? Рефреймить.
Сознательно искать, осмыслять и запоминать истории (их много) ярких прорывов с последующими катастрофическими провалами.
Замещать в своей личной голове и в коллективной "голове", - организационной культуре, - ценность "Success" на ценность "Sustainability"...

Очень уж неохота... Быть как эти пацаны...

Перечитывала одну из своих любимых книг, - "Живая организация", Мейера и Дэвиса, - она очень специфическая, там много про конвергенцию биологии и социальных наук, - и там есть забавное описание, - я даже не знаю, как это назвать, наверное, это "перфоманс", - там есть очень забавное описание перфоманса, итак:

1) Художник записывает строки из Библии "...и владычествуйте над рыбами морскими, и над зверями, и над птицами небесными, и над всяким скотом, и над всею землею..." при помощи значков азбуки Морзе - точек и тире.

2) Потом комбинацию точек и тире он перекодирует четырьмя буквами G, T, C и А, то есть, так, как записывают ДНК.

3) Потом он реально конструирует такое ДНК и вводит в живые бактерии в чашке Петри и ставит эту чашку перед видеокамерой в художественной галерее в Нью-Йорке. Изображение из чашки проецируется на стену и транслируется на сайте в Интернете.

4) Посетители сайта могут отправить команду осветить бактерии ультрафиолетовыми лучами, что вызывает изменения в генетическом коде и наследуется всеми последующими поколениями этих бактерий. В общем, в этом и есть существо перфоманса, - реально дать любому человеку из любой точки земного шара бесконечно "властвовать над рыбами", то есть, над всем живым.

Всё) Что забавного? Два момента.

Во-первых, не перестаю поражаться со знаком плюс, каким потрясающим стало современное искусство, - событийным, интерактивным, иммерсивным, коллективно-индивидуальным , одновременно образовательным и воспитывающим чувства.

Во-вторых, мне очень нравятся биологические метафоры применительно к бизнесу, да и не только мне, - лауреат Нобелевской премии Кеннет Эрроу целую книгу написал про это, "Экономика как эволюционирующая сложная адаптивная система", - и там, если вкратце, он формулирует следующую идею (тоже уже не новую, конечно): адаптация в биологических системах есть частный случай работы общей теории эволюции, другим частным случаем которой является функционирование бизнес-систем. Адаптивность, жизнеспособность - так же важны для компаний, как и для птичек, - и компании должны учиться у птичек тому, что птичья природа делает неосознанно: бесконечному "тасованию" признаков и естественному отбору, постоянному фокусу на улучшение вида. Не какой-то абстрактный "рост", не какая-то абстрактная "эффективность"... Перепрописывание заново в экологической системе на новых ролях, не меньше, - и это очень крутой взгляд на вещи, я так думаю.