2. ЧТО КОНКРЕТНО НУЖНО УМЕТЬ?
● правильно говорить об изменениях в их самом начале, вовлекая людей в совместную работу над изменениями так, чтобы люди становились их "соавторами",
● задавать периметр изменений, определяя область конкретного нововведения. Это непросто, ведь изменения должны быть достаточно большими, чтобы быть системными, и достаточно компактными, чтобы оставаться управляемыми;
● "упаковывать" изменения в "мотивационную обёртку" для самых разных людей – с одними говорить о том, каких рисков они избегут, с другими о том, какие возможности они получат,
● выбирать адекватные методы работы с сопротивлением в диапазоне от "мягких" до "решительных",
● выстраивать коммуникационное сопровождение изменений так, чтобы "огонь не гас" - сохранялся первоначальный импульс,
● делать анализ ранее выполненных изменений, извлекать из него уроки и корректировать практики управления изменениями на будущее.
Как проводит изменения руководитель, который ничего этого не умеет? ● Игнорирует сомнения и тревогу, с которыми сталкиваются люди, тем самым увеличивая их демотивацию;
● не заботится о том, чтобы создать и зафиксировать общее понимание изменений, в результате - у всех сотрудников компании разное представление о том, что, как, когда и зачем будет меняться. Действия инноваторов становятся хаотичны. Разумное большинство решает
"на всякий случай подождать". ● Есть воодушевляющие речи - но нет плана; или нет ни плана, ни воодушевляющих речей, но есть давление.
● Есть ответственность за
не-внедрение изменений, но нет ни экспертизы, ни ресурсов, в результате, проект становится формальностью: неважно, что изменилось на самом деле, главное - отчитаться. Сообщив руководству об успешной реализации такого проекта, его руководитель не выполняет реалистичный анализ проблем. В следующий раз ситуация повторится.
Что в итоге?
Деньги, время и энергия людей расходуются впустую.
Каждая новая инициатива руководителей встречается всё с меньшим энтузиазмом.
Путь от идеи изменений к продукту изменений превращается в скользкую тропу на скале.