1. Почему "управление изменениями" - это ключевой скилл? О чём вообще идёт речь?

Дело вот в чём - у руководителей компании, включая первое лицо, может быть много хороших идей:

• внедрить информационную систему, позволяющую получать аналитику по продуктам и видеть статус задач,
• пересобрать сложные кросс-функциональные процессы так, чтобы в них было меньше слепых зон и работа выполнялась быстрее,
• начать культурную перестройку, способствующую лучшей работе ваших сервисных подразделений,
• провести ребрендинг, помогающий клиентам воспринимать ваши продукты как более современные и/или премиальные... и так далее

Это хорошо, когда у руководителей есть идеи.

Собственно, у всех руководителей, уровнем выше, чем линейный супервайзер, должны быть идеи, полезные инициативы.

Руководителям среднего и верхнего уровня платят не за то, чтобы они "присматривали за лавкой", а за то, чтобы они развивали, оптимизировали, прокачивали. Создавали приращение, достаточное, чтобы компания, как максимум, преуспевала, а, как минимум, оставалась на плаву в конкурентной среде. Такое приращение, действительно, начинается с хорошей идеи.

Но вот какая штука. Идея, даже самая правильная, не приносит пользы сама по себе. Пользу приносит идея реализованная – совершённое изменение. Работающая система, оптимизированные процессы и так далее.

От идеи изменений – к продукту изменений, вот какой путь должны уметь проходить руководители. И проводить по этому пути свою компанию, держа за руку или приобняв за плечи, а в некоторых случаях - проносить на спине. Для этого нужна не только воля – нужны знания. Вот почему управление изменениями, Change management – важнейшая управленческая область.

В 21 веке нужно в ней разбираться, чтобы быть успешным руководителем работающего на конкурентном рынке предприятия.

2. ЧТО КОНКРЕТНО НУЖНО УМЕТЬ?

● правильно говорить об изменениях в их самом начале, вовлекая людей в совместную работу над изменениями так, чтобы люди становились их "соавторами",

● задавать периметр изменений, определяя область конкретного нововведения. Это непросто, ведь изменения должны быть достаточно большими, чтобы быть системными, и достаточно компактными, чтобы оставаться управляемыми;

● "упаковывать" изменения в "мотивационную обёртку" для самых разных людей – с одними говорить о том, каких рисков они избегут, с другими о том, какие возможности они получат,

● выбирать адекватные методы работы с сопротивлением в диапазоне от "мягких" до "решительных",

● выстраивать коммуникационное сопровождение изменений так, чтобы "огонь не гас" - сохранялся первоначальный импульс,

● делать анализ ранее выполненных изменений, извлекать из него уроки и корректировать практики управления изменениями на будущее.

Как проводит изменения руководитель, который ничего этого не умеет?

● Игнорирует сомнения и тревогу, с которыми сталкиваются люди, тем самым увеличивая их демотивацию;

● не заботится о том, чтобы создать и зафиксировать общее понимание изменений, в результате - у всех сотрудников компании разное представление о том, что, как, когда и зачем будет меняться. Действия инноваторов становятся хаотичны. Разумное большинство решает "на всякий случай подождать".

● Есть воодушевляющие речи - но нет плана; или нет ни плана, ни воодушевляющих речей, но есть давление.

● Есть ответственность за не-внедрение изменений, но нет ни экспертизы, ни ресурсов, в результате, проект становится формальностью: неважно, что изменилось на самом деле, главное - отчитаться. Сообщив руководству об успешной реализации такого проекта, его руководитель не выполняет реалистичный анализ проблем. В следующий раз ситуация повторится.

Что в итоге?

Деньги, время и энергия людей расходуются впустую.

Каждая новая инициатива руководителей встречается всё с меньшим энтузиазмом.

Путь от идеи изменений к продукту изменений превращается в скользкую тропу на скале.

3. КАК ТРЕНИРОВАТЬ НАВЫК?

Во-первых, неплохо изучить методологию. Она есть. "Кривая изменений", EASIER, ADKAR, восемь этапов Джона Коттера. Вполне чётко прописанная база.

Можно почитать следующие книги, от простого к сложному:

• "Наш айсберг тает" Джона Коттера
• "Сердце перемен" и "Сделано, чтобы прилипать" Дэна и Чипа Хизов
• "Победить с помощью инноваций" Майкла Ташмена и Чарлза О'Рэйли.

Работающим в красоте и моде рекомендую книгу Морин Шике "Без ярлыков" - там тоже есть про изменения (кстати, неудачные).

…по-хорошему, книги нужно не "почитать", - чтение без включения в деятельность тренировке навыка способствует не очень значительно, - а проработать. Например, на книжном клубе. Соответственно, корпоративным тренинг-менеджерам я рекомендую такие клубы организовать и провести. Впрочем, любой руководитель может провести обсуждение полезной книги внутри своей команды, было бы желание (и правильное понимание своей управленческой роли).


Во-вторых, через призму методологий нужно проанализировать практики вашей компании. Лучше – в группе руководителей. Что в нашей компании делается так, а что – не так. Возможно, что-то делается не так, как пишут в книгах, но это - не ошибка, а проявление нашей уникальности, специфическая черта, которую важно сохранить, - так тоже бывает.

В идеале работа этой группы должна закончиться созданием небольшого свода знаний, корпоративного CMBoK (Change Management Body of Knowledge), резюмирующего: "…В нашей компании управлять изменениями нужно так!"



В-третьих, кто-то из участников этой же группы может в дальнейшем возглавить создание корпоративного Центра компетенций по управлению изменениями. Это структура (необязательно большая), которая будет обучать, накапливать и консолидировать опыт, помогать его распределять, например, проводя раз в месяц кружок по управлению изменениями – Change-четверг, как вам? Или среда, непринципиально :) Главное, это должен быть полезный, понятный, приятный, и, вследствие этого, популярный формат.

Потому что лучшее обучение – это не книга Коттера, книга Коттера – это так, грунтовка под инсайты; лучшее обучение – это когда люди осмысляют свой совместный опыт, рассуждая о нём, аргументируя, споря и договариваясь о новых принципах взаимодействия.

Можно разобрать какой-то проект по принципам ретроспективы (я уже описывала однажды отличное упражнение, "поиск золота на линии времени"), можно – использовать для оценки составленный ранее чек-лист, главное, целевой результат работы должен быть такой:

● Мы лучше подготовлены к тому, чтобы идти по пути от идеи изменений к продукту изменений; наши мышцы сильны, наши рюкзаки наполнены припасами.

● Наша работа - благоустраивает путь: с каждым разом он всё более предсказуемый, ровный и широкий.

РЕЗЮМЕ

Важнейший посыл этого текста я вынесла в заголовок и сейчас акцентирую ещё раз.

Само слово "руководитель" мы прочитываем очень по-разному.

Для кого-то руководитель – это тот, кто лучше всего знает, глубже всех понимает предметную область, поэтому даёт верные указания и справедливые оценки.

Для кого-то руководитель – это мозговой центр.

Для кого-то – носитель вдохновляющей идеи.

Всё это важно.

И, всё же, идеи и знания - не переходят в ценные для компании приращения автоматически; чтобы реально запустить новый функционал, необходимы сильные навыки change management.

Изучайте и практикуйте. Желаю успеха!