Экономическая ситуация тучной теперь* будет не скоро - компаниям тоже лучше сбрасывать жирок.

Корпоративные "жировые депо" - это бесполезные руководители: стоят дорого, добавленной стоимости генерят мало. А то и отрицательную генерят: берут качественные исходники и портят.

Таких, конечно, надо уволить.
Но перед этим их надо найти.

Так ведь тоже нельзя, - всех высокооплачиваемых руководителей на выход, - может получиться как на картинке, где один крепкий парень держит плиту, с которой свисают три хиляка, а про него говорят "Давайте уволим самого прожорливого!" - нет.

Хороших дорогих руководителей надо оставить.
А плохих дорогих и дешевых руководителей надо уволить.

Задача, как обычно, в том, чтобы отличить первое от второго - и по этому вопросу для генеральных директоров компаний у меня есть подробный лонгрид.

* - написано в январе 2021-го года

Итак, у полезного руководителя должна быть позиция по следующим пунктам,
сначала про клиентов** и продукты.

ВОПРОС 1. Количество клиентов/клиентских транзакций, которое твоя бизнес-единица обслуживает сейчас - оно маленькое, нормальное или большое? Нужно ли/возможно ли его увеличить - почему, за счет чего?

ВОПРОС 2. Полнота: твоя бизнес-единица предоставляет своим клиентам все, полезные для них/востребованные ими продукты? Если "все", то обоснуй. Если "не все", то за счет чего, когда и как можно дополнить?

ВОПРОС 3. Качество; качество - штука многослойная. Насколько твой клиент доволен работой с тобой? А твоя оценка качества в процентах от идеального - какая? А как, в обратную сторону, ты - оцениваешь качество клиента? Качественный клиент - маржинальный, лояльный, эластичный... а вот не подсказывайте, пусть сам определит. ***

** - клиенты имеются в виду внешние и внутренние. Глава HR-департамента или главный бухгалтер может отвечать на эти вопросы так же, как и директор департамента продаж. Если HR или главбух при словах "внутренний клиент" таращит на вас глаза, тест считается оконченным.

*** - на все эти и последующие вопросы ответы могут быть очень разными. Дело не в том, чтобы получить какой-то целевой ответ, а в том, чтобы пощупать качество рассуждений, ПОЗИЦИЮ. Я не утверждаю, что менеджер, который говорит "Нам надо больше клиентов, продуктов и поднять качество!" - заведомо лучше того, который говорит "Количество ок, качество ок, и больше продуктов нам не надо". Конкретный ответ вторичен. Первично понять, насколько глубоко человек на управленческой позиции рассуждает о таких вещах.

Теперь про эффективность.

ВОПРОС 4. Статика эффективности: насколько эффективно твоя бизнес-единица работает сейчас? Ну вот есть, как бы, нормальная расчетная мощность 100 % - вот вы на 50, 80, 100 или в полёте подвига на 120? ****

**** - и я снова не хочу сказать, что подвиг, например, хорошо, а 50, например, плохо, или наоборот; эти вопросы - не лекало, с которым к руководителям можно подойти и в нужной форме вырезать. Задача в другом: выявить тех, кто отвечает "стараемся", "да вроде всё нормально", "делаем свою работу", "вроде никто не жаловался" - вот это плохие ответы, не деловой подход.

ВОПРОС 5. Что будет, если дать тебе больше ресурса (людей, денег на развитие?)

(Плохой ответ не "давайте!" или "не надо!", а необоснованный; обоснованный ответ - это проектирование и аргументация, сколько единиц пользы сможет подразделение сделать за сколько единиц ресурса.)

ВОПРОС 6. Что будет, если забрать у тебя ресурс? (уменьшить бюджет на развитие; заставить сократить 20 % сотрудников и др.)

(Плохой ответ "...ну ладно", - если ну ладно, то это ты должен был с этим прийти к руководителю, а не руководитель к тебе. "Нет!" может оказаться как плохим, так и хорошим ответом, зависит от качества обоснования.)

ВОПРОС 7. Со статикой понятно, а что думаешь делать, чтобы динамика эффективности оказалась выше?

(Снова, хорошим может оказаться как ответ "Вот что я думаю делать...", так и "Система достигла своего предела эффективности, расшить её можно только если сменить платформу, а, с учетом стоимости и производительности этого мероприятия, не уверен, что это целесообразно делать сейчас..." Плохой ответ - "Будем стараться работать лучше!" - менеджеры так не говорят. )

Теперь про людей. Здесь просто.

ВОПРОС 8. Расскажи, какие у тебя подчиненные, к какой группе ***** ты кого относишь и почему?

Признак хорошего руководителя: ему не надо давать структуру по группам. У него есть своя, и он вам её в объяснит в качестве ответа на этот вопрос.
Признак неплохого руководителя: если ему предложить структуру анализа персонала, он поймет, о чем речь, и качественно эту структуру наполнит, что будет свидетельствовать о том, что работа мысленная на самом деле-то велась, просто не была доведена до уровня методологии, ну так это правится.
Признак плохого руководителя: идею структурирования персонала не подхватывает, говорит абстрактные общие слова; хитро...умный попробует увести вас в сторону, представив на разбор ситуацию с конкретным Ивановым.

***** - в качестве структуры тому, у кого своей модели нет, можно предложить, например, такую:

Группа 1: показывающие плохие результаты работники, надежды на улучшение которых нет, решение об их увольнении принято;

Группа 2: показывающие плохие результаты работники, надежда на улучшение которых есть, поставлены задачи, назначены сроки;

Группа 3: нормальные, справляющиеся с работой на заданном уровне, работники;

Группа 4: хорошие работники-эксперты, готовые к усложнению функциональных задач и/или горизонтальному росту;

Группа 5: работники, готовые к вертикальному, управленческому росту.


ВОПРОС 9. Каков у тебя план работы с каждой группой?

(И вот это очень плохой сигнал, если у вашего руководителя все сотрудники - одним цветом, а план работы с ними звучит как "Мотивировать и развивать".)

Ну и, наконец,

ВОПРОС 10. Что в твоей зоне управления станет лучше работать через 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев и 1 год? По каждому улучшению - каков план действий?

Интерпретация ответов - как и ранее:

неважно, много изменений предложит ваш руководитель или мало; неважно, большие трансформационные изменения это будут или маленькие совершенствующие.

Важно - насколько легко или сложно ему отвечать на этот вопрос; если сложно, значит, он никогда об этом не думает.

Бояться ведь нужно не консерваторов или революционеров, бояться нужно тех, кто не мыслит; поэтому всё, что я вам предлагаю в этом посте, это тест не на соответствие, а на осознанность.

Теперь: как воспользоваться тестом? Зависит от цели.

Если цель - ассессмент, то позвать всех своих подчиненных руководителей к себе по очереди, да и спросить. Личное общение несет много важной невербальной информации - будет видно, кого эти вопросы бодрят, кто хочет над ними думать вместе с вами, а кто, наоборот, считает за пустые придирки, которые бесят.

Если цель - не столько проверить руководителей, сколько помочь им стать лучше, можно про это общую рабочую встречу устроить, обучающую. Рисунок встречи может быть разный - и каждый бизнес-юнит чтобы перед другими презентовал, и работа в группах, и попарно.

Если цель - укрепить институциональную систему менеджмента, нужно по такой структуре ежемесячные письменные работы ввести. И проговорите, что дело не в том, чтобы от месяца к месяцу прирастала новизна; в условиях, когда человек must раз в месяц сдавать инновации, он городит ерунду и имитирует, - нет, цель в том, чтобы прокачать регулярную привычку задумываться.

И последнее: придумайте себе про руководителей какой-нибудь суровый объективный бизнес-показатель и его отслеживайте. Например, соотношение ФОТа "персонала расхода" (директора, администраторы) к ФОТу "персоналу дохода" (производство, продавцы), динамика которого свидетельствует о том, что менеджмент справляется с задачей создания добавленной стоимости: директоров - двое, пекарей булочек - десять, потом пекарей булочек - тридцать, а директоров стало три.

Тридцать пекарей и шесть директоров - это плохо. Про ситуацию тридцать пекарей, восемь директоров даже не говорю (а она бывает тоже). ФОТ к ФОТу смотреть, впрочем, не всегда информативно и правильно - можно отслеживать ФОТ расходного персонала как долю в прибыли или обороте, - в любом случае, такой показатель нужен, он для вас,

ну и, конечно, всегда полезно самому себе ответить на те же самые вопросы.